コロナ後のアクセラレーター環境の変化

コロナウィルスとそれによる感染症である COVID-19 による変化は、スタートアップやその周辺のエコシステムの一部を変えると考えています。

もちろん変わらないもの、一度変わって元に戻るものも多数あると思いますが、私自身に影響がありそうなもので、今起きている変化でしばらく定着/影響しそうなものをいくつか挙げてみます。

オンラインアクセラレーターの増加

今後、オンラインのみのアクセラレーターの数は増えるのではないかと思っています。

たとえば、https://pioneer.app/ など、もともとリモート専用のアクセラレーターがありましたが、今回のCOVID-19による強制的なオンラインへの移行で、プログラムの提供だけであればオンラインでできる部分がある、という実感を得られた事業者の方々も多いのではないかと思います。その影響で、今後はオンラインを中心としたアクセラレーターが日本でも世界でも増えてくるのではないでしょうか。Y Combinator なども続々とオンラインコンテンツを増やしてきています。

日本にいたとしても（英語などのほかの言語ができれば）リモートのアクセラレーターに参加することができる、というのは起業家にとってはとても良い変化です。一方、アクセラレーター運営側の視点に立ってみれば、世界中に競合がいるようになります。その競争を勝ち抜くのか、もしくは巻き込まれたくないのであれば、ローカルやオフラインの独自の価値をどのように出していくかが勝負のポイントとなりそうです。

スタートアップの数の減少

私の聞いている範囲では、起業家の数が減少しつつあります。実は4月や7月ごろはそれほどそうした話は聞きませんでした。しかし最近になって、案件が減っているという話を聞き始めています。

感染拡大期に起業家の数がすぐに減らなかったのは、すでに準備済みの起業家が多かったからかもしれません。ただそのプールが尽きつつあるのではないかと考えています。たとえば 2007 - 8年の金融危機のときもビジネスに如実に影響が出てくるのに半年程度かかったと聞いています。同程度の遅延があるとすれば、そろそろ来るタイミングです。

一方、2008年の経済環境との違いは、実体経済が傷ついていることや、スマートフォンなどの目立ったトレンドがないこと、そして人と会えないということによるアイデアや共同創業者探しの難しさなど、新しいことを始めるには少し難しい環境だということです。

仮にビジネスを始めたとしても、リモートワークで行う場合、新しいアイデアの探索などには向いているようには思えませんし、実際にコンテストなどを見ていても昨年などに比べると、アイデアの質が相対的に見て下がっているように感じています。これはオフライン環境での壁打ちなどができなくなっていることなどが実は大きいのではと思っています。

もちろん既につながりがある場合や探索より深化 (exploitation) のフェーズの場合はリモートワークでもある程度進むことができるとは思いますが、アイデアを固める段階やピボットを何度もしなければいけない状況では、リモートは難しいでしょう。

逆に言えば、本当に良いスタートアップには資金が集まりやすくなるとは思います。その結果、アクセラレーターを経由するスタートアップはもしかしたら減るかもしれません。

そのうえで

こうした変化を想定したうえで、支援側として何が本当のバリューだったのかをきちんと考えていかないといけないなと思っています。まだその答えは見えていませんが、引き続き考えていきたいと思います。

スタートアップのセールスパイプライン管理

スタートアップの初期のセールス活動において、「〇件の受注」といったゴールにしようとしたとき、どうしてもゴールとなる案件数はかなり小さくなります。場合によっては「今期は1件の100万円以上のLOI獲得」という「1案件のWin」がゴールになるかもしれません。

しかしそのような設定をしてしまうとゴールの達成率は「ゼロか1か」になってしまい、進捗の管理ができません。進捗が管理できなければ本当にゴールを達成できるのかどうか予想できないですし、進捗が見えなければチームのモメンタムの維持も難しくなります。

そこでKGIとして「今期は1件の100万円以上のLOI獲得」と置いたときには、重みづけされた金額や案件数をKPIにして、進捗を管理していく方法があります。

セールス経験者にとっては基本的なやり方ですが、セールス経験のない方々はあまり知らないようなので、簡単に解説しておきます。

基本的な計算式

金額や案件数をセールスステージで重みづけして進捗を計算します。ただしこの重みづけされた予想金額自体をゴールにするのではなく、あくまでKGIに対するKPIという位置づけのほうが良いと思います。ゴールは実際の売上で、それを達成せずにKPIを達成しても意味はありません。これはあくまで進捗確認用のものです。

金額ベースの場合

見込み案件の金額　×　セールスステージ　＝　予想金額

予想金額の合計がKPIになります。

案件数ベースの場合

見込み顧客の案件数　×　セールスステージ　＝　予想案件数

予想案件数の合計がKPIになります。

Google Sheet での管理

こうした案件管理に時間を多く割くべきではありません。なので最初は Google Sheet などでも構わないと思います。あとでどうせ変わります。以下のような簡単な表を作るところから始めてみてください。

計算例

もし2020年第3四半期のゴールが「500万円以上の案件受注」だった場合、上記の表の案件を見てみると、2020年第3四半期の金額ベースのKPIの計算は

• A社 100 万円 × 10%
• B社 200万円 × 50%
• C社 130万円 × 20%
• D社 400万円 × 40%
• E社 300万円 × 20%
• F社 100万円 × 50%

で、310 万円となります。（※線が引いてあるのは9/30までにクローズしないため計算から抜きます）

なので、現時点では 310/500 = 0.62 (62%) がKPI上の進捗率となります。

案件数ベースで「2件以上の100万円以上の案件受注」であれば、50%+40%+50%=1.4件です。なので 1.4/2 = 0.7 (70%) の進捗率となります。

CRM での管理

Google Sheet ではなく CRM を使うという手もあります。

とりあえず HubSpot CRM （無料）を入れて、Outlook もしくは Gmail のアドインをインストールすれば、すべてのメールログとコンタクト先が HubSpot CRM 上に溜まっていきます。案件管理もそのコンタクト情報に紐づけることができたり、他のチームメンバーと案件の進捗状況がシェアできるので管理は楽になります。（ただし面倒そうであれば迷わず Google Sheet を使いましょう。面倒でCRMがアップデートされなくなると意味がありません）

また、画面上のメニューの [レポート] -> [ダッシュボード] から「セールス」テンプレートのダッシュボードを作り、「ステージ別の取引種駅の予測」のレポートの設定を「今四半期」にしておけば、四半期のForecastを自動的に取ってくることができます。

セールスステージの定義

自社のセールスサイクルやプロセスに合わせて設定するべきですが、まだそうしたサイクルなども分かっていなければ、とりあえず仮説ベースで設定しましょう。個人的にはアポが取れて10%、決定権者にデモができてようやく40%かなーという印象です。

HubSpotを使う場合、HubSpot 標準のセールスステージを使うのも良いかもしれません（ただ標準のものはちょっとざっくりしすぎのような気もしますが）。個人的には0%のステージを作っておいて、アタックリスト（コンタクトする予定のリスト）のステージも入れておくと良いかなと思います。

ゴールから必要な案件数を逆算する

ゴールとなる金額や案件数を基に、何件の見込み顧客が必要なのかを逆算してみてください。

これまでの感覚としては、1件のWinに対して、30件はコンタクトをするぐらいがちょうど良いのかなと思います。コールドメールだとそのうち1/5にアポが取れれば良いほうです。それらに加えて既存のつながりをうまく活用すれば、このコンバージョンはもっと高くなると思いますが、それでもたぶん10件にアポが取れるかどうか、というチームが多いのではないでしょうか。

そのほかの情報

HubSpot によるパイプライン管理の記事も参考にしてください。

動画でも簡単に解説しています。

www.youtube.com

企業文化のバリューは信条から行動へ

Ben Horowitz の「Who You Are - 君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる」が発売されました。原題は「What you do is who you are」であり、「あなたの行動があなたを表す」と訳するべきでしょうか。

本書で Ben Horowitz は企業文化を「従業員の判断基準」だと言い、「行動」を中心にした企業文化の捉え方を提示しています。そして企業理念ではなく、行動規範を作ることを重視しています。

トップがいないところで人々がどんな判断をするかこそが、企業文化というものだ。社員が日々の問題解決に使う一連の前提が、企業文化だ。誰も見ていないときにどう行動するかが、企業文化なのだ。

-

侍は武士の原則を「価値観（バリュー）ではなく、「徳（バーチュー）」と呼んでいた。徳とは行いであり、価値観とは単なる信条だ。この本でも書いているように、行いこそ影響力がある（ここからは、理想形を「行動規範」と呼び、ほとんどの企業が掲げている信条を「企業理念」と呼ぶことにする）。

こうした行動の重視は近年の日本のスタートアップにおけるバリューの質の変化をうまく表しているように思います。

日本でも近年、スタートアップが自社のカルチャーやバリューを公表して、採用を促すことが増えてきました。従来の大手企業では「Trust」や「Integrity」、「Transparency」や「Honesty」など、単語で重要視する信念を表すことが多かったように思いますが、最近のスタートアップのバリューはもう少し文字数が増えている傾向にあります。

そうした文字数の増加という量的な変化の裏には、バリューの内容に関する質的な変化もあると考えます。それは「行動を促すバリュー」になってきている、という点です。つまり、本書と同じく、バリューに対する信条から行動への変化がその裏にあるのではないでしょうか。

もちろん、従来もバリューの中に行動規範が含まれるケースも多かったと思います。ただ最近ではそれぞれのバリューに「具体的な行動の例」が付記されることも多くなってきているように思いますし、またそうした行動を誘引するような「ルール、プロセス、制度」（評価制度含む）を各社が用意しているようです。

事例を見ながら少し振り返ってみます。

事例

海外の各社の事例はたとえばこのページに、日本の各社の事例はweareでまとまっているようです。その中からいくつか取り上げてみたいと思います。

Salesforce

比較的古い企業に属するSalesforceはTrust、Customer Success、Growth、Innovation、Giving Back、Equality for All、Wellbeing、Transparency、Funと単語が並んだ形のバリューとなっています。

Adobe

Adobe も比較的古い企業ですが、Genuine、Exceptional、Innovative、Involvedと単語です。

Airbnb

比較的新しい企業と言えるAirbnbはBe a host、Champion the mission、Be a cereal entrepreneur、Embrace the adventureと少し文のようになっていて、「Be a cereal entrepreneur」のようなちょっと引っ掛かりのある（説明が必要な）バリューが含まれているのが特徴的です。

Twilio

Twilio もまだ比較的新しい企業です。特徴的なのは10つのバリューを「行動」「意思決定」「どうやって勝つか」の3つのカテゴリに分けている点でしょう。「行動」の部分ではBe an owner、Empower others、No shenanigans、「意思決定」の部分ではWear the customer’s shoes、Write it down、Ruthlessly prioritize、「どうやって勝つか」の部分ではBe bold、Be inclusive、Draw the owl、Don’t settleとなっています。

マネーフォワード

本書の推薦文を寄稿されている辻さんが創業されたマネーフォワード社は、バリューを「行動指針」と訳し、「User Focus」「Technology driven」「Fairness」とされています（代表メッセージのページ）。ここではバリューを価値観や信念ではなく、行動だとされています。

メルカリ

メルカリ、メルペイはしばしばその企業文化やバリューが記事にもなります。3つのバリュー、「Go Bold」「All for One」「Be Professional」は信念に近いものの、Go Bold は迷ったときの行動の判断軸になるものでしょう。

余談ですが、「Go Bold」のような行動指針、「Be 〇〇」で理想状態を示すこと、そしてチームに関するバリュー（All for One）、という3つの構成は分かりやすくて真似しやすいなと思います。

atama+

カルチャーに投資しているという記事が上がるatama+社ですが、最初にバリューを「Wow students」と置き、そのうえで大切な行動として「Think beyond」「Speak up」「Love fun.」を設定されています。行動、という明示をされている点がここでもマネーフォワード社と似ています。

SmartHR

採用スライドの先駆けともなったSmartHRでは、「自律駆動」「早いほうがカッコイイ」「最善のプラン C を見つける」「一語一句に手間ひまかける 」「ワイルドサイドを歩こう」「人が欲しいと思うものをつくろう」という風に、どのような行動をとるべきか分かりやすいバリューが設定されているように思います。

ミラティブ

同じく採用スライドが多く取り上げられたミラティブ社では、ミラティブのカンパニーページで、「期待を超え続ける」「スキルを磨き続ける」「深い愛を抱き続ける」「常識を超え続ける」「そして楽しみ続ける」という5つのバリューを掲げています。これらも特定の行動を促すバリューに近いでしょう。

10X

タベリーを運営する 10X 社は、「10x から逆算する」「自律する」「背中を合わせる」という3つのバリューが、具体例 (Do's) とともに紹介されています。24ページ目から、バリューが策定された背景も含めて解説されている珍しいドキュメントです。

speakerdeck.com

CADDi

バリュー自体は「大胆」「卓越」「一丸」「至誠」と単語をベースとしたものですが、すでにカルチャーブックを作り、そちらで行動指針をまとめているところが特徴的なように思います。

speakerdeck.com

FoundX

FoundX での私たちのバリューは以下の 3 つにしています。

• ⭐ 良い模範であろう
• 🪑 HRT💕とともにテーブルの同じ側に座ろう
• 🧪 エビデンスとともに実験をしよう

（絵文字もつけてます）

こうしたバリューは実行に密接に結びつくと感じている次第です。たとえば以下はまだ書きかけですが、私たちの活動システムマップ（解説）であり、こうしたバリュー一つ一つが付加価値を加える活動を強化するように動くのだなと感じています（もちろん、逆に弱めるところもありますがそれはトレードオフだと思っています）。

ルール、プロセス、制度

行動を縛るという点ではルールやプロセス、制度も一つのやり方です。

そのための本書からの有効なアドバイスの一つは、「ショッキングなルールをつくる」というものでしょう。

たとえば起業家とのミーティングに1分遅れたら10ドル支払う、というようなa16zのルールは、「起業家への尊敬を持つ」というバリューを書くよりも、よっぽど分かりやすくその行動を促してくれます。Amazonの「パワーポイントの禁止」も、Amazonでのドキュメントを重視する文化に寄与しています。それと同様に、印象に残るバリューやルールを各社が考えるようになってきているように思います。

先日の Coral Capital の西村さんが書かれた『「フクロウを描け」と会社のバリューに書く理由』という良い記事がありましたが、おそらく少し解説が必要なルールやバリューを入れておくと良いのでしょう。そして毎日使うようなバリューが良いことが本書では指摘されており、確かに…と思った次第です。

まとめ

ちょうど文化について考えていたところだったので、献本でいただいた本を読んだ後、Kindle でも買って読みました。

リーダーは、価値観の背後にある「なぜ？」をことあるごとに訴えることが大切だ。「なぜ？」がなにより記憶に刻まれる点だからだ。

-

文化をデザインするにあたって、これを誰を雇いたいかを決めるためのプロセスだと考えることもできる。

-

実際、最初の20人の人選で、この会社のその先の姿がほぼ決まったと言っていい。どんな文化にしたいかと、誰を雇いたいかは、ある意味で同じ質問なんだ。

のあたりなどは振り返りを促してくれました。

昔、以下のようなスライドを書いたことがありますが、さらにそこから一歩進んで、様々な考えをめぐらすことに良い書籍でした。特に境界例をどすうるか、解雇をどうするかなど、微妙な話のときには改めてこうした本を読んだほうがよさそうです。

企業文化をぶち壊すな / Startup Culture from Takaaki Umada

www.slideshare.net

本書については関連記事を以下で翻訳しています。

review.foundx.jp

review.foundx.jp

ということで、Ben Horowitz の「Who You Are - 君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる」、お勧めです。

お勧め記事

最近翻訳した以下の文化に関する記事もお勧めです。

review.foundx.jp

review.foundx.jp

review.foundx.jp

review.foundx.jp

review.foundx.jp

review.foundx.jp