2023年のスタートアップを取り巻く環境、今後に向けた施策 (特にアクセラレーターの視点から)

Y Combinator 以外のアメリカの著名なアクセラレーターの成果を見てみると、2015年以降、そこまで優れたパフォーマンスが出ていません。ユニコーン輩出という観点では、Y Combinator 以外のアクセラレーターからユニコーンがあまり出なくなっています。

https://pitchbook.com/news/articles/y-combinator-accelerator-success-rate-unicorns

これは北米のスタートアップ環境に大きな変化があったからではないかと思っています。

その理由としては、以下のような要因が候補として考えられます。

• Y Combinator の採択数の拡大による、有望なスタートアップの寡占
• 起業経験者の増加による、アクセラレーターが不要な起業家の増加
• スタートアップの成長領域が徐々に限定的に

ここまでは海外の話ですが、日本を見てみても、この数年でスタートアップエコシステムはずいぶんと変わってきており、その変化を踏まえて、支援側にいる私のような人間も、これまでとは少し違う形の支援が必要ではないかと思い始めています。

2017年にエコシステムの課題についての記事を書きましたが、その約6年後となった今、自分のこれからの動きのベースとするために、自分の認識をまとめたいと思います。

なお、これは個人の史観であり、データを良く見ると異なっているかもしれません。またアクセラレーターに寄った話なので、VCから見るとまた違った見え方になるように思います。「私はこういう認識で、これからこういう風に動いていきます」ということであり、この認識が正しいと主張するわけではないので、ご留意いただけますと幸いです。

1. これまで

Y Combinator が始まった2005年ぐらいからの大きな流れをまとめてみます。

1.1  技術的な環境の変化

良く言われているところですが、2005年前後を境に、IT業界には大きな変化が連続していくつもありました。

• 2006年以降 AWS などのクラウド環境の登場で、インフラコスト等の初期投資が下がる
• 直後にスマートフォン、遅れてアプリストアが登場し、アプリ配布コストが一気に減る
• またスマートフォンやSNSの普及で、インターネットへの接触時間が増える
• SNSや検索連動型広告など、コスト効率の高いユーザー獲得手段が新たに登場する
• 2010年代に入り、SaaSの流れが本格的に始まり、B2Bでの市場も拡大する

つまり、インターネットやスマートフォン、クラウド (SaaS) の拡大が絶え間なく続くとともに、AWS などの登場によりビジネスを開始・拡大するためのコストが劇的に下がったのが2005年からの15年でした。

1.2  アクセレレーターの登場

2005年には、アクセラレーターの元祖とも言われる Y Combinator が始まりました*1。

創業者であるPaul Grahamの仮説は、

• 「起業における成功は、主に賢さとエネルギッシュさに依存し、年齢やビジネス経験は、それほど大きな要因ではない」
• 「大方の予想より少ないお金でも起業できる」

の2つだったと言われています*2。言い換えれば、「少額のお金とアドバイスによって、若者の起業でも成功できる」という仮説とも言えるでしょう*3。

検証の結果、仮説は正しかったと言っても過言ではないように思います。Y Combinator からは多くの若手起業家が生まれました。その一人が今話題の渦中にある OpenAI 代表の Sam Altman であり、Y Combinator の第1期生、かつ Y Combinator のプレジデントを務めた人です。

そして次々にY Combiatorを模倣する取り組みが「アクセラレーター」と名付けられ、普及していきます。

有名なところではTechstars が2006年、MassChallengeが2009年、AngelPadが2010年に設立されました。

1.3  シードVC

アクセラレーターがうまく機能した理由として、ドットコムバブルの後に、VCのフォーカスが後ろのステージにフォーカスに行くにつれて、手前の方が空いてきて、シードやプレシードのステージのスタートアップの支援が必要だったということもあるように思います。

実際、アクセラレーターだけではなく、シードVCが生まれてきたのもちょうどこのころで、2004年にFirst Round CapitalやSoftTech VC (現 Uncork Capital)、2005年にTrue VenturesやFloodgateなどが設立されています。

この背景には、AWS等による起業コストの低減も影響しているように思います。アクセラレーターやシードVCによる少額の投資でも十分に起業できるようになったのも大きいからです。このあたりは Why Has Seed Investing Declined? And What Does this Mean for the Future? に詳しいです。

このように、支援が空いた場所に、低コストで起業できる環境が揃い、アクセラレーターやシードVCが生まれてきた、という流れがあったのではないかと見ています。

1.4  エンジェル投資家

またアクセラレーターを取り巻く環境として押さえておきたいのが、エンジェル投資家です。

GoogleやFacebookのIPOなどで財を成した人が増え、かつ2008年ごろのFinancial Crisisで機関投資家が離れたタイミングで、存在感を増していたのがエンジェル投資家でした。

Y Combinatorも、もともとはエンジェル投資家4人が始めたものとも言えますし、AngelPadはエンジェル投資家＋アクセラレーターのような形です。

2010年前後まではエンジェル投資家の存在がアメリカでも大きかったようですが、その存在感は年々下がってきていました。

https://tomtunguz.com/where-have-all-the-angels-gone/

その一因として挙げられているのが、機関投資家が戻ってきて、シードラウンドを牽引するようになった、という点です。2012年前後はAcqui-hireで多少の財を成した人も多かったはずですが、エンジェル投資の増加よりもVCのほうが盛んになっていきました。

1.5  アクセラレーターの組織化

機関投資家が戻ってきて、シードVCも増え、エンジェルの出番が少なくなってくるにつれて、アクセラレーターも徐々に競合が増えてきます。そしてアクセラレーターも、徐々に個人ではなく組織や機関として動くようになっていったように思います。

Y CombinatorやTechstarsは組織拡大を行い、採択数も増やします。

現在、Y Combinator は年間400社の採択をしています（ただし今後削減予定）。2010年は60社程度だったと考えると、かなりの数の増加です。

Techstarsは企業などと提携しながらアクセラレーターを開催し、同じく年間400社以上、MassChallengeも連携先を増やして年間200や300といった採択を行っています*4。

1.6  アクセラレーターの機能

ここまでアクセラレーター、シードVC、エンジェル投資家、といった3つの似たプレイヤーを見てきました。

改めてアクセラレーターに話を戻します。アクセラレーターの共通の機能とは何でしょうか。主には以下の4つではないかと思います。

• 起業のノウハウの提供
• プログラムとしての設計（多くの場合はバッチ制）
• メンターや同期などの人的ネットワークへのアクセス
• 資金へのアクセス（初期の資金とDemo Dayなどを通した投資家紹介）

つまり、プログラムを通して（主に）若いエンジニアにビジネスを教え、人的・資金的ネットワークを提供することが多くのアクセラレーターの主な機能です。

そうすることで、起業の初期に起こりがちな間違いを避けながら、初期のトラクション獲得を支援していきました。

1.7 アクセラレーターの振り返り

こうして振り返ってみると、2005年から2020年までという時期は、アクセラレーターという仕組みが素晴らしく機能していた「特殊な時期」だったと考えられます。

まず少ない資金で始められる、しかも急成長していたITの一部領域がありました。そして多少のアドバイスがあれば、起業して経営していく中で、若者でもエンジニアでも経営者としての能力を磨くこともできる時期でした。

そして米国では起業家がかなり生まれてくる環境で、そうしたプログラムが求められていたのも大きいでしょう。アクセラレーターが規模拡大をしていくことも理にかなっていました。米国では大手のアクセラレーター4社だけでおそらく年間1000件以上、もっと小さなアクセラレーターを含めるともっと多くの数のスタートアップがアクセラレーターの支援を受けているはずです。

それが波及して、日本でもいくつかのアクセラレーターが生まれ、今では多くのアクセラレーターが活動しています。

2     日本で起こった変化

2005年から2022年ぐらいまでを大雑把に振り返ってみましたが、日本ではどのような変化があったのかをもう少し掘り下げて見てみたいと思います。

まず数字で分かりやすい、資金の面から見ていきましょう。

2.1  資金調達額が10年前の10倍に

Initialのデータによれば、2013年は日本全体で877億円だった資金調達額が、2022年には8774億円になったと言われています*5。資金調達額は約10年で10倍になったということです。

https://initial.inc/enterprise/resources/japanstartupfinance2022

他国も相当な伸びを示しているので、日本だけが10倍になって特異的な成長をしたわけではありませんが、少なくとも「日本でも桁が一つ上がった」というのは大きな変化だったように思います。

2.2  スタートアップの調達額の増加

先ほどは日本全体で合計の資金調達額でした。この合計金額は「1件当たりの資金調達額×資金調達数」で計算できます。総資金調達額が10倍になっていますが、資金調達数は2013年時の2倍程度です。つまり平均すると、1調達額あたりおおよそ5倍になっています。

ただ、平均的に5倍になったというよりは、大型の調達が増えたことが増額の主な要因です。アメリカに比べればまだ1桁小さいとはいえ、10年前にはほとんどなかった規模の資金調達額を見るようになりました。

資金調達できる金額の増加は、スタートアップが取れる戦略の幅を広げてくれます。また大企業の新規事業部門よりも多くのお金を迅速に集めることもできるようになると、スタートアップが挑める領域が増えたということでもあるでしょう。

2.3  ファンドサイズの増大

日本の VC のファンドサイズもこの数年で一気に大きくなりました。そしてファンドサイズの大きさは、VCの戦略に大きく影響します。

50億円のファンドサイズだと、10年後にざっくりと150億円ぐらいの累計リターンが出ていれば、IRRがそれなりに良い、となります*6。150億円ぐらいのリターンためには、

• 時価総額1000億円の会社が1社出て、そのうち15%の株式をVCが持っている
• 時価総額500億円の会社が2社出て、それぞれで15%の株式をVCが持っている
• 時価総額333億円の会社が3社出て、…

となります。つまり、ユニコーンが1社出ればファンドとしては十分なリターンとなります。

一方、ファンドサイズが500億円になると、10年後に1500億円のExitが必要になります。1500億円のためには、

• 150億円のリターンを10個出す（＝時価総額1000億円の会社を10個出す）
• 1500億円のリターンを1個出す（＝時価総額1兆円の会社を1個出す）

という2つの間のどこかを取る戦略になります。ユニコーンを10社出すか、それともデカコーンを1社出すか、それともその間を取るか、ということです。

ただ、ファンドとして投資して関係性を築ける会社の数には上限があり、投資家1人が担当できる会社は多くて10社程度ですし、10倍以上の人を雇えるわけではないので、10倍のファンドサイズになったからといって、10倍の数に投資できるわけではありません。

そこで、思考としては「より大きなイグジットを出すには」という側に行くことになります。

また、ファンドサイズが大きくなるとどうしてもチケットサイズが大きくなり、シードを中心に活動していたVCも、徐々にレイターステージに投資する引力が働きます。

投資家側にそうした思考の変化が徐々に起こっていったのが、特に直近の数年だったのではないかと思います。

2.4  スタートアップの人材の増加とノウハウの共有

日本のスタートアップを牽引するのはITで、ITスタートアップのコストの多くは人件費です。資金が流れ込んだということはスタートアップでの採用が増えたということであり、スタートアップで働く人が増えたのも大きな変化と言えます。

その結果、スタートアップのノウハウの共有は加速していきました。今では多くのスタートアップが自社のブログ等でノウハウを公開しています。

またスタートアップに関わる人は増えて、イベント等は以前よりも盛況になっています。

3     起こらなかった変化（起こせなかった変化）

ここまでは起こった変化です。ここからは起こらなかった変化、あるいは起こせなかった変化について簡単に触れたいと思います。

3.1  スタートアップの起業家の数の激増はなかった

私個人が2017 ～ 2018年に持っていて、しかし外れた予想として、ハイグロース・スタートアップに取り組む起業家の数があります。

メルカリ等の大型のイグジットも出て、いよいよ「〇〇マフィア」と呼ばれる起業家群が日本にも生まれることを個人的には期待していました。うまくいけば指数関数的に、少なくとも線形にスタートアップは増えると想定していました。しかし、それは起こっていないようです。

Initial のデータによると、資金調達社数は2018年まではかなりのペースで増えていたのですが、その後の伸びは停滞しています。社数ベースでいえば、約2倍です。資金調達社数＝ハイグロース・スタートアップの起業数ではありませんが、ある程度正の相関はあると考えると、そこまで起業が増えているというわけではないと考えています。

https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023h1

起業が増えていないとして、その理由はいくつかあるように思います。

たとえば他の雇用の増加です。特に、昔だったら起業を選択していたかもしれない人が、

• スタートアップの従業員やCxO
• スタートアップ支援側
• ビッグテック
• 戦略コンサルタント
• 大企業のオープンイノベーション部門

などの職業に流れた可能性はそれなりにあると思っています。私も支援側なので人のことは言えませんが。

資金調達額が増えて、スタートアップに関わる人は増えてイベント等は盛況になりましたが、一方で起業家自体の数が劇的に増えているという感じは個人的にはそこまでありません。

なお、これも体感でしかありませんが、起業したい若年層はこの数年で増えているような印象があります。実際、日本政策金融公庫 総合研究所の調査によれば、29歳以下の起業志望率はそれなりに高い状況です。

ただ起業の中でもスタートアップを志向する人が増えているかというと、そこまで高まっていないという体感もあります。数億円稼ぐならスモールビジネス的な稼ぎ方で十分、という人も多いのかもしれませんし、不動産投資などで十分稼げる人もそれなりにいるので、金銭的な面であえてスタートアップという選択肢を取る必要はそこまでないのかもしれません。

いずれにせよ、ハイグロース・スタートアップの起業を目指す人は、10年で資金調達額が10倍になったほどには増えていないのではないかと感じています。

なお、Y Combinator は年に 700 件近い採択をしていても、採択率は 1.5 - 2% 程度だと言われます。仮に2%だとしても、35,000 件の応募が年にあるということです。それだけ多くの起業家や起業家候補がいる、というのが日本との大きな違いとも言えるでしょう。

3.2  M&A Exitはそこまで増えなかった

Exit 先として、アメリカではM&Aが多くを占めることが知られています。一方、日本のExitはほとんどがIPOです。

M&Aがあること自体、スタートアップが取りうる戦略を増やしてくれますし、投資家も元本回収ができるようになりリスクをより取れるようになります。またM&Aが起こることで、起業家の再挑戦が早くなるというメリットもあります。

こうしたM&A のExitが少ないことは、長い間日本で問題として取り上げられてきているように思いますし、その対策として、オープンイノベーション促進税制なども講じられてきています。

M&A が少ない背景として、Not Invented Here (NIH: 自社で開発されたもの以外の技術) を忌避する、というところもありますし、のれん代の問題などもあるとは思いますが、産業構造も背景としてあるように思います。

日本のスタートアップの多くはIT企業であり、IT企業を買収するのは主にIT企業です。アメリカンにはビッグテックをはじめとした、買収を行える大成功したIT企業が多くあります。しかし日本やヨーロッパにはそのような大きくなったIT企業（ITスタートアップ）がそこまで多くはなく、買い手が少ないがゆえに、Exitが少ない……と、いわば鶏卵の関係でもあるかと思います。

とはいえ、大企業に無理やりスタートアップを買収してもらうことで解決できる問題でもありません。また海外の企業に買ってもらうには、世界でも有数の技術力か、魅力的な日本市場への参入機会として買ってもらうしかないでしょう。全てのステークホルダーが幸せになる形でのM&Aを増やすことは、今後も引き続き課題になるように思います。

その他、レイターステージの支え手が少ない問題や、上場後の成長の問題などもありますが、いったんこのあたりにしておきます。

4     これからの日本のエコシステム

こうした変化と、変化をしなかったことを踏まえて、これからどのような発展が必要なのかを考えていきたいと思います。

4.1  デカコーンをいかに作るか

ファンドサイズが大きくなった多くのVCが、「デカコーンをいかに作るか」という問いを持つようになっているように思います*7。そして日本としても、デカコーンを生んでいきたいという方針を感じています。

デカコーンとは時価総額が1兆円になる企業です。（利益ではなく）売上でいえば、1000億円は必要でしょう。2000億円必要かもしれません。一方、ユニコーンは100億円の売上が一つの目標です。

100億円の売上を国内だけで行うのはなんとか行けるでしょう。しかし2000億円を国内で売り上げるのは相当難しくなってきます。

そこで必要になってくるのは、

• グローバル市場への挑戦
• 純粋な IT とは違う領域への挑戦

ではないかと思います。そのどちらも、誰も方程式を持っていない領域です。

4.2  難しくなったアーリーステージを誰がカバーするか

ファンドサイズが大きくなるにつれて起こるのは、徐々にそのファンドの投資がレイターステージへと移っていくことです *8。

そうなると、より早い段階の支援が空いてきます。

一方でデカコーンを望むのであれば、相当意識的に初期の段階から設計しなければ、実現できなくなってきているように思います。かつては、「数を撃てば当たる」ことで実現できていたかもしれませんが、海外のアクセラレーターのパフォーマンス低下などを見るとその傾向を感じます。

つまり、より早期の段階からの介入が必要で、しかもその介入に求められるレベルが上がっている、ということです。

4.3  どうやって世界レベルで戦えるチームを組成するか

また、こうした変化に合わせて、創業初期のチームに求められるものが増えてきているように思います。

たとえば、事業領域によっては

• グローバル展開ができるチームか
• 巨額のお金を調達してきて、しかも上手く使えるチームか

といった観点での評価がされることも増えてきているようです。

つまり、世界で戦える経営陣かどうかです。

もし起業家に求められるハードルが上がると、10年前に比べると初回の起業家は活躍しづらくなるかもしれません。アメリカは幸いにして、シリアルアントレプレナーが増えて、そうした経験をしている人もこの十年で増えています。資金調達した会社の創業者のプロフィールを見ていると、起業経験がある人の率はそれなりに高い状況です。ヨーロッパを見てみても、ヨーロッパのユニコーンスタートアップの 65% 程度はシリアルアントレプレナーです。

しかし、日本ではそのような経験をした人はまだ少ない状況です。そんな状況の中、デカコーンを生み出していくという難問を解く必要があります。

4.4  どの領域を掘るか

純粋なITの領域は仮説検証のコストが低く、機会がたくさん眠っている状況であれば、違う場所を掘り続けることで、いずれ金脈に至ることも可能でした。しかも浅いところに機会が埋まっていればなおさらです。この場合、若者の行動力が活きる状況だったと言えるでしょう。

しかしある程度掘られてしまったあとだと、良い鉱脈に至る確率はどうしても下がってしまいます。

単に「当たりを掘れる」確率が下がっただけであり、可能性がゼロというわけではありません。タイミングによっては大きな波が来ることもあります（たとえばECが大きく変わる可能性などもあると思っています）。初期投資の低いITでの起業はまだ続くでしょう。とはいえ、手あたり次第掘っていく戦略だと、従来よりは金脈に当たる可能性は年々低くはなっていくでしょう。

掘る場所、たとえば事業領域を変えることで、戦略をそのままに、金脈に至ることもできるでしょう。その時々に新しいトレンドらしきものは常にあります。そのトレンドが短命に終わるのか、長期になるのかを判断する必要はありますが、いずれにせよチャンスがないわけではありません。

ただ、5年前と同じ場所を、5年前の戦略をそのまま使って掘っていても、なかなかうまくいかないだろうとは感じています。

4.5  まとめると

これらを総じて考えると、諸外国に比べてまだ十分にエコシステムが成熟していないにも関わらず、これまでより一桁上の課題にどう挑戦していくかが、本格的に日本のスタートアップエコシステムのアジェンダになってきているのではないかと思います*9。

5     これからのアクセラレーター

これまで日本の話をしていましたが、似たような変化が海外でも起こっているのではないかと思います。その結果、冒頭にあげた、海外のアクセラレーターの成果も変わってきたのではないかと思います。

これまでの変化、そして起こっていない変化を考えると、日本の支援側やアクセラレーターも変わっていくフェーズになっているのかなと感じています。

しかも、日本で求められているスタートアップがデカコーンという一桁大きな成功になってきているのであれば、日本の支援側は非連続的な何かに取り組まなければ、その期待に応えられないのではないかと思っています。

そのときの方向性をいくつか考えています。

5.1 どの変数を上げるかを考える

全体を数で見てみると、エコシステム全体として見たときのスタートアップへの投資リターンは、

リターン　＝　ハイグローススタートアップの起業家の数　×　打率　×　ホームランの大きさ

と考えられます。それぞれの起業家の挑戦はリスペクトしたうえで、あくまで数として見たら、と思ってください。

この中の要素でどれを上げやすいか、とみたとき、残念ながら起業家の数が急激に増える可能性は直近ではあまりないように思います。着実に上げていくことはできますが、人のキャリア選好が数年で大幅に変わるということはないからです。

また、私たちも長年色々やってきましたが、起業家の数の増加は本当に難しいという実感があります。

となると、打率かホームランの大きさの変数を大きくすることが、短期的にはできることです。

5.2  より早いフェーズから介入する

打率とホームランの大きさを上げるには何が必要なのかを考えたとき、起業の早期段階からの支援の必要性が増してくるのではないかと思います。

Y Combinator はデカコーンが生まれやすいアメリカ市場、かつ仕組みとしてもうまくいっていますが、他の北米のアクセラレーターのパフォーマンスなどを見てみると、Y Combinator 以外は苦戦しています。ここからアクセラレーターの「やり方」自体を考え直す必要があるように思っています。

さらに日本は残念ながら、自然とした起業がデカコーンになる市場ではありません。その場合、最初から意図的にデカコーンを狙った設計にしていく必要があります。しかし、最初からそれを意図的に狙える初回起業の起業家はほとんどいないでしょう。

さらに「デカコーンになるようなアイデアで、かつ凄いチームでないと投資されない」という傾向が強くなると、投資されるチームへのハードルはかなり高くなります。そこでチーミングも含めて支援する必要性が増してきます。

そうなると、これまでのアクセラレーターはあくまで「支援」や「投資」が主でしたが、自ら「作る」側にもっと寄っていかなければ、十分なクオリティのアイデアを有する起業は早々生まれないのではないかと思っています。

もちろんこれはかなり難しいことで、できるとは限りませんし、日本での支援側の質の低さが度々指摘されているところなので、可能かどうかも分かりません。ただ、伸ばせる変数を考えると、そこをやっていくしかないのではないかと思います。

より前のフェーズの支援を拡充することが必要？

実際、私の担当している FoundX での支援は、より前の段階へ前の段階へとどんどんと移動してきています。（ぼかしを入れていますが、何度も何度もプログラム内容と対象を変更して試行錯誤してきています。赤色で塗りつぶしているものが、その当時の新しい取り組みです。どんどんと前側の支援を強化していることがなんとなく分かるかと思います。）

より具体的には「アイデア支援」や「人材マッチ」、「EIR (Entrepreneur in Residence)」や 「Startup Studio」といった様々な「アクセラレーターの前段階」の支援策が投資家の皆さんの動きとして目立ち始めているように思います。支援側がいわゆる Company Creation といった単語を使い始めているからです。

実際、たとえば、Climate Tech であれば、全く業界経験がない人がアイデアの着想を持つのは難しいでしょう。そこで、最終的にはピボットする前提でも、最初のヒントになるようなアイデアを提供しながら、デカコーンになれるようなディレクションをしていくような取り組みが様々な組織で行われ始めているように思います。

そして良いアイデアがあれば起業したい、と思っている人は、日本国内のサーチファンドの隆盛などを見ていると意外と多いのではとも思っています。

世界的に見てもそのような流れがあります。Global Accelerator Network (現 Morrow) も最近 Global Startup Studio Network を作り、Studio モデルを模索しているところが多くなっているようです。特に EU の割合が増えてきているようで、それは米国に比べたときの起業家の少なさに起因しているからではないかと思います。

こうした初期からの支援のデメリットは、アクセラレーターに比べると相当インハウスのコストがかかることです。またそもそも支援側にそのケイパビリティがあるのかというとまだまだでしょう。ただ桁の違う成果を上げるには、そのデメリットや難しさを乗り越えて、新しい何かに挑戦していくことが必要とされているのではないかと感じています。

まとめ

ファンドサイズが大きくなり、日本のスタートアップエコシステムに対する国からの期待が高まっている中、その期待に応えるにはかなりのストレッチが必要になってきています。

自然と起業する人が少なく、さらに北米に比べるとシリアルアントレプレナーはもっと少ない状況であり、ユニコーンを生むことすらまだ十分に達成できているとは言えない状況です。そんな中で、エコシステム全体として1桁上の挑戦をしなければならないというのが、今回の挑戦です。

スタートアップエコシステムの中心はあくまで起業家であるべきだと思っています。ただ、エコシステム全体として、その挑戦を支援するための仕組みづくりを改めて考え直すタイミングではないかと思い、記事としてまとめておきます。

*1:初期の Y Combinator | by Taka Umada | Medium や Y Combinator はどのようにして始まったのか などを参照

*2:らいおんの隠れ家 : ポール・グレアム「今年の夏にしたこと」 - livedoor Blog（ブログ）から。

*3:なお、この仮説の背景には、Paul Graham のハッカーに対する思いもあったのではないかと考えています。2000年前後のドットコムバブルにおいては、MBAやビジネスサイドの人が中心にスタートアップを牽引していました。Paul Graham はそれに対するアンチテーゼ、つまりハッカーでもビジネスを学んで、起業できるという考えがあったのではないかと、彼の記事等を読んでいると思います。

*4:なお、1つの連携でかなりの金額をフィーとして取るという話も聞いており、むしろそちらで儲けているのでは、という気すらします。

*5:2023年上半期のデータでは9459億円となっており、さらに増えています。ただ2013年と比較できないため、古いデータのグラフを用いています。

*6:VC 3x fund size などで検索してみてください。たとえばこの記事など。

*7:たとえば老舗VCのGlobis Capital Partnersの記事など: デカコーン創出へと続く、日本のスタートアップが変わった10年――テクノベート経営研究所設立記念 特別対談 #1 | GLOBIS 知見録

*8:そうしたことを避けるために、ファンドサイズをなるべく大きくしない、という戦略を取るVCもいます。たとえばアーリーに特化する Benchmark Capital などは常に $500M ぐらいのファンドサイズです。

*9:ただ、こうしたアジェンダに対する海外投資家の意見は、そこまで肯定的ではないということを聞きます。海外投資家からは「十分に大きな市場を持つ日本で勝てば良い」と言われることもある、などです。

たしかに5年などの短期で利益を最大化しようとすれば、国内の市場に集中した方が確実性も高く、成長もできるもしれません（その投資家にとっては、5年保有するのは十分に長期に見えるかもしれませんが）。

ただ10年や20年で見たときや国として見たときには、国内市場はほぼ間違いなく小さくなっていくことを考えると、国内市場だけを狙うのはその海外投資家の利益を最大化する局所最適解のようにも思いますし、一企業にとってもグローバル展開を上場前にするのか、上場後にするのか、どちらがやりやすいのか、といった問題ではないかと思います。

選び方と審査のイノベーション

助成金や賞などの審査員や評価委員として関わることがあります。そこで感じているのは、選び方にもイノベーションが必要ではないかということです。

私たちは、「選ぶ」ことに対してあまり注意を払っていません。特に「選ぶためのプロセス」や「選び方」については、多数決や、各人のスコアリングの足し算を平均するなどして順位をつける、といった方法を採用しがちです。

しかし、この選び方でよいのか、という疑義が昨今程されており、様々な提案がなされています*1。たとえば選挙では、くじ引きを導入することや、二次の投票 (Quadratic Voting) などが有名です。科学の助成金でもランダムに助成するランダムファンディングが試されています。担当者が最後まで面倒を見ることを前提に、野球のドラフト制度のようなもので採択者を選ぶ助成金もあると聞きます。

同様に、研究開発補助金やスタートアップの助成金の審査でも、こうした新しい選び方の手法を試していくことで、より適切な資金配分ができるのではないかと感じています。

例）J-Startup 

たとえば J-Startup を見てみましょう。

J-Startup は審査員による推薦制を採用しています。推薦委員による5社ずつの推薦と、それぞれの推薦の重みづけがなされます*2。そして過去の実績などを考慮しながら絞り込まれるそうです。

2021年の資料から抜粋 https://www.meti.go.jp/press/2021/10/20211020004/20211020004-2.pdf

この仕組みの場合、以下のようなデメリットがあります。

• 推薦員に投資家が多いため、多数の投資家から少額ずつの投資を受けているスタートアップは、多くの票を集めやすく有利になる。
• 一方、少数の投資家から大口の投資を受けているスタートアップや、資金調達をしていないスタートアップは、推薦人が少なくなって不利となる。

また、とある推薦人Aの3位と、とある推薦人Bの3位が同じスコアで良いのか、という疑問もあります。Aさんはとても物知りで、200社のスタートアップを知っているとして、そのうちの3位を選んだとします。一方、Bさんは業界の日が浅く、10社程度しかスタートアップを知らない中で3位を選んだとしましょう。それぞれの3位の意味合いは大きく違うように見えるのに、スコアは同じとなります。

スコアがついた後にも課題があります。こうした順位付けの手法を採用すると、大抵問題になるのが「中ぐらいの順位」をどうするかです。上位と下位は大体決まりますが、ラインを超えるかどうか微妙な中ぐらいの評価のところを通すか通さないか、といったところに議論の時間が集中しがちです。しかもわずかな差で、当落が決まります。

さらに、推薦者はすべてのスタートアップを知っているわけではありません。おそらく5%も知らない中で、推薦をしなければならず、その中で順位付けまでしなければなりません。かといって、すべての候補となるスタートアップを一度推薦人から集めたあと（恐らく200社以上になるでしょう）、推薦人個々人がそれらに順位をつける、というのは認知負荷が高すぎて難しいでしょう。

この手法では、いくつかの限界があります。こうした状況を変えるために、どういった方法があるでしょうか。

例）ベストワーストスケーリングやペアワイズ比較を使う

たとえば、ベストワーストスケーリング (BWS) を使う方法があるように思います。

ベストワーストスケーリングは、提示された 4 ～ 5 程度の選択肢の中から「最も良いもの」と「最も悪いもの」だけを選択してもらう方法です。 

さらにシンプルにしたものに、ペアワイズ比較という手法もあります。これは、選択肢を2つだけ提示し、どちらが良いのかを選ぶ、というのを繰り返すだけです。

ペアワイズ比較を使う場合の J-Startup の審査方法を考えてみましょう。

1. 推薦人は順位を付けずに、候補となるスタートアップを5社提案する
2. 事務局はそれらをリスト化して、ペアワイズ法のツールにインポートする
3. 評価者（推薦人でも構わない）は画面に表示された 2 つのスタートアップのうち、より J-Startup に適したと思われるものを選ぶ
4. これを 100 回程度繰り返す
5. 事務局は評価者のスコアをシステムで集計し、順位をつける

この方法は多数決やスコアリングに比べて複雑なモデルになりがちで、コンピュータがないころに実施するのはかなり難しかったでしょう。しかしコンピュータの力を使えばすぐに計算は可能です。

実際、この形での審査はハッカソンなどで行われています。100人以上の審査員が200以上のプロジェクトを審査する HackMIT 用に開発された Gavel という OSS は、これをほぼ自動的に行ってくれるツールです。Gavel のデモ動画はこちらです。考え方はこちらの記事などで紹介されています。

この手法では、評価軸が明確なルーブリック等に比べると応募者に対する改善点のフィードバックがしづらいというデメリットもあります。すべての審査や評価に使えるわけではありません。また、本手法の適用可能範囲については、まだ研究されている途中で、間違っている可能性もあります。（私の理解が間違っていたらご指摘下さい）

別の条件での審査では、現状の評価項目ごとのスコアリングが適する場合もあれば、二次の投票 (Quadratic Voting) や、それを応用した Quadratic Funding が適した場合もあるかもしれません。

ただ、こうした選び方のルールを変えるだけで、選ばれる企業は大きく変わってくるはずです。

審査のプロセス

ここまでは選び方そのものの議論でしたが、審査のためのプロセスも改善が可能です。

現在の助成金は、全員が大量のドキュメントを用意して応募する、という形になっています。受かった人たちは良いものの、落ちた人たちはその努力がすべて無駄になるということになります。

そこでたとえば NSF の SBIR などだと、審査を2段階にしており、1段階目は短いピッチ、2段階目にフルの提案書を求める、という形にして、応募者の負担を軽減しています。FoundX でも同じような仕組みを取って、なるべく負担を軽減するようにしています。また、1段階目を「既存の資料を送ること」だけにして、2段階目以降により詳細に聞く、ということもできるかと思います。

このデメリットは審査側の工数がかかることと、審査に要する時間が長くなること、短いピッチなどの情報だけだと分からないことがある、ということです。ただそのデメリットを超えてでも、応募者の負担を軽減することができ、応募数を増やすことができるメリットがあれば、こうしたプロセスを採用することも選択肢としてありうるのではないかと思います。

ただ、多段階過ぎても応募者にとって負担なので、2 ～ 3 段階が限界であろうとは思います。

審査員の選び方

また、審査員の選び方も、選ばれるほうに大きく影響してきます。委員をどう選ぶかはほとんど事務局に依存し、審査結果の大きな部分は委員の選定で決まります。

スタートアップ向けの助成金の場合を考えてみると、金額は小さいものの、助成先の企業の方向性を大きく決めます。初期の助成金を決める審査員ほど、実は目利きが重要なのに、資金が少額だからと、目利きができる人がアサインされることはそこまで多くないように見えます。また、そもそも助成金の趣旨を理解して審査をしている人がどれだけいるのか、というのも疑問を持つときがあります。

少額だから重要ではなく、多くの数を補助できれば良いと考えるのであれば、ある程度の足切りをしたうえで、ランダムにファンディングするとより楽になり、公正にもなるのではないかと思います。

また、VC もシード段階であればあるほど、人を見て投資することが多いことを考えると、多数決やスコアリングよりはドラフト制度にして、様々な視点で採択できるように行い、採用したあとにも責任を持ってもらう、という手もありそうです。

まとめ

起業初期の助成金は企業の生死に関わります。ハードウェアが絡むスタートアップは、最初に助成金が取れないと、事業が進まないことも多くあります。また補助金の原資は税金であり、助成金の目的に明らかに合致しない企業に補助金が出されていると、一個人としてもどかしさを感じます。

まだまだ現状のルールで改善も可能ですが、選び方自体を変えることで、大きく変わる可能性もあると思い、本稿に例としてまとめておきます。

またこうした「選び方」について、Quadratic Voting 等が提案はされているものの、選挙制度を大きく変えるのは難しいというのが現状でしょう。そこでこうした助成金等の選び方を変えるところから始めて、そうした手法の有効性を確かめてみる、というはありなのではないかと思います。

なお、「選んだあと」、つまり助成金の運用についても様々な改善が可能だと感じています。それに選択とその後は表裏一体です。たとえば、選んだあとのステージゲートなどを厳しくすることができれば、審査を緩めるということも可能だからです。

こうした「選んだあと」についての議論は別の機会に行いたいと思います。

*1:『多数決を疑う』なども参照してください。

*2:開示: 執筆者は 2022 年度から J-Startup 推薦委員として参加しています。その際、選び方については事務局にフィードバックをしています。

「インパクト」と「スタートアップ」の整理

社会的インパクト、ソーシャルインパクト、あるいはそれらを略してインパクトという言葉がスタートアップの界隈でも取り上げられるようになりました。また「社会課題の解決」と「持続可能な成長」を両立し、ポジティブな影響を社会に与えるスタートアップであるとされる『インパクトスタートアップ』という言葉も出てきています。

ただ、この「インパクト」という言葉が持つ意味は多義的なように見え、かつ「スタートアップ」という言葉も多義的になっている今、それぞれの言葉を少し注意して用いなければ議論が噛み合わなくなってくる場面が増えてくるのではないかと懸念しています。

そこで、「インパクト」と「スタートアップ」の言葉にまつわる意味について、（恐らく関係者の間ではさんざん議論されてきているのだろうとは思いますが、）自分の頭の整理も兼ねて記事にしておきます。

「インパクト」から想起されるもの

「社会的インパクト」という言葉を聞いて、皆さんは何を想起されるでしょうか。教育や医療、環境問題などを思い浮かべる人が多いかもしれません。

インパクトという言葉が示すもの、これはどうやら社会によって異なるようです。

たとえばインパクト投資の実績を見てみると、グローバルでは「エネルギー」「金融」「森林」が上位であり、日本では「健康・医療」「女性活躍推進」「教育・子育て」が上位に入るそうです（必ずしも単純に比較できるものではない、という注釈付きですが）。

https://www.fsa.go.jp/singi/impact/siryou/20221028.html の概要資料から引用

同じ単語を使っていても、内実が異なる場合もあります。たとえば「都市の課題」を解決する手段として、「スマートシティ」が注目されています。この「スマートシティ」解決しようとしている課題は、日本では人口減少に起因する交通網の衰退や行政サービス等の社会課題が多い一方で、アジアの「スマートシティ」は交通の混雑解消等の人口増加にまつわる社会課題が多かったりします。「都市の課題」に取り組むといっても、それが意味するものは様々だということです。

インパクトは社会課題の解決から生まれるとも言われますが、国が違えば社会も違い、社会が違えば社会課題も違うので、こうした違いが出てくるのはある意味当然でしょう。

「社会」のサイズによっても変わるインパクト

同様に、「社会」をどの程度のサイズ感で見ていくかによって、求められるインパクトも変わってくるように思います。学術的なものではありませんが、例えば以下のような整理はありうるのではないかと思います。

• 世界を一つの「社会」として見たときの、グローバル・インパクト - 環境問題や絶対的貧困など
• 国（日本）全体を一つの「社会」として見たときの、ナショナル・インパクト - 医療や教育、相対的貧困など
• 地域を一つの「社会」として見たときの、ローカル・インパクト - 地域交通の問題など

どのようなサイズ感で社会を切り取るかで、それぞれの課題は異なるというのは、こちらも当然のように思います。

ローカル・インパクトの積み重ねが、ナショナル・インパクトにつながることもあり、それぞれが全く独立しているというわけではありません。ただ、どのようなサイズ感の「社会」を念頭に考えているかは、議論する際にはお互いが認識しておくべきであろうとは思います。

「スタートアップ」から想起されるもの

ここまでインパクトの話でしたが、ここからは「スタートアップ」という言葉についてです。

以前の記事で、スタートアップとハイグロース・スタートアップを峻別して扱った方が良いのではないか、という記事を書きました。スタートアップという言葉が、徐々に「起業全般」を示すものになりつつあることが、言葉の使い分けを提案する理由です。

インパクトスタートアップにおいても、スタートアップという言葉が指し示すものが、

• 起業全般
• ハイグロース・スタートアップ

のいずれかによって、議論は変わってきます。

さらに社会的インパクトに関わる議論では、

• 営利
• 非営利

の起業の選択肢も入ってきがちで、これらも分けて考える必要のある場面もあるでしょう。

意図と時間軸の問題

さらにインパクトとスタートアップの問題をややこしくするのは、それらが「未実現」であり、「意図」や「意思」であることです。

まずハイグロース・スタートアップです。こうした会社は急成長を目指しますが、それはまだ実現しておらず、本当に急成長するかどうかは現時点では分かりません。スタートアップであるかどうかを見分けるのは、その企業や経営者の意図や意思に依存します。

そしてインパクトです。「通常のビジネスに比較して、社会的インパクトを重視する」というのも意図や意思に依存します（ロジックモデルを用意している等、外形的に判断する手段もあるとは思いますが）。

意図に加えて、時間軸の問題もあります。大企業であれば、すでに事業によって何らかの大きな社会的インパクトを出せているはずなので、あとはどう計測するかが主な焦点になります。しかしインパクトを志向するスタートアップがまだ急成長できていないのであれば、掲げている多くのインパクトはまだ実現されておらず、こちらも「インパクトを出したい」という意図に留まることが多いでしょう。そこで数年後にうまく急成長できれば、大きな社会的インパクトをもたらすかもしれない、という時間軸を加味して、インパクトを持つかどうかの判断が必要になってきます。

ただでさえ社会的インパクトは測りづらいと言われているのに、インパクトを志向するスタートアップの場合は時間軸や意図が加わることで、インパクト評価はより難しくなります。

インパクトとスタートアップの両方の多義性を超えて

「インパクト」と「スタートアップ」の AND を意味するであろう「インパクトスタートアップ」という言葉には、

• インパクトという言葉の多義性
• スタートアップという言葉の多義性

が掛け算になり、そこにさらに意図や時間軸が加わって議論をややこしくしてしまいがちのように思います。

たとえば、上記の整理だけでも、「インパクトスタートアップ」が示すものは 12 パターンぐらいあるようになります。*1

もちろん、「一緒くたに議論してしまえば良い」という意見もあります。「社会的インパクトを持つ起業が大事」というメッセージを出すのであれば、まとめてしまったほうがよいでしょう。定義が緩やかでも良いように思います。

しかし、より具体的で実利のある何か（政策など）を考えるときは少し様相が異なるように思います。たとえばローカル・インパクトを志向する非営利の起業と、グローバル・インパクトを志向する営利目的のハイグロース・スタートアップとでは、必要とされる支援も異なり、政策に対する意見も異なるであろうと思われるため、分けて議論するべきだろうと思います。

そして別の話として、「社会的インパクトを目指している良い企業だから、スタートアップ的な急成長までしないとしても、便宜的に『ハイグロース・スタートアップ』とする」といった、ハイグロース・スタートアップという言葉の定義をずらしたり拡張したりすると、ハイグロース・スタートアップ側の議論が混乱してしまうこともあるでしょう。

またインパクトの指標についても、一律の指標、たとえば IRIS+ のような指標カタログが日本の社会課題に合致しているかといえば、なかなかそうとは限らないというのが実情ではないでしょうか。

このあたりは世界的にも議論が決着しているようには思えず、関係者がより良いものを見つけるための努力と模索をしていく必要があるように思いますが、少なくともどのような意味で「インパクト」「スタートアップ」を議論しているかを事前に認識合わせしておかないと、議論が混乱するように思います。

場合によっては「グローバルインパクト部門」などの部門分けをしたり、「ナショナルインパクトWG」など分科会を設けて議論していくほうが良いのかもしれません。

日本の「インパクト」

日本の「スタートアップ」、特に今求められているハイグロース・スタートアップの領域においては、「社会的インパクト」が指し示すものが、冒頭に示したような日本の文脈に引きずられ過ぎないようにはした方が良いとは思います。なぜなら、「女性活躍推進」「教育・子育て」といった領域は、スタートアップ、特にハイグロース・スタートアップに求められるような急成長が難しい事業が多い領域でもあるからです。

社会課題をすべて民間で解決できるわけではありません。民間や市場任せには向いていない課題もあり、だからこそパブリックセクターやソーシャルセクターがこれまでもあり、これからも必要とされています。これからインパクト投資等が広がるにつれて、民間が創業可能な領域も増えてくると思いますし、そうすることでこれまで解決できていなかった社会課題や、支えられていなかった人達を支えることができるかもしれませんが、すべての事業領域が民間向きだとは限りません。

仮に民間向きの事業領域があったとしても、その領域でハイグロース・スタートアップが可能かどうかは領域や事業次第です。そしてパブリックセクターやソーシャルセクターが事業をしていた領域で、ハイグロース・スタートアップの形態はさほど向いていると思えません。急成長しようとすると、課題とのミスマッチが起こる場合もあるからです。たとえば、衰退する地域交通網の代替を、事業を急成長させながら解決するのは至難の業です。なぜなら、そうした地域は主に人口減少が原因で交通網が衰退したのであり、そこから利益を上げるのは構造的に相当難しいはずだからです。

必ずしもすべての事業がハイグロース・スタートアップを目指すべきとは限りません。スタートアップではなく、ゼブラ企業といった選択肢もありますし、スモールビジネスとして留まる道もあります。そのほうが社会課題や、そこで困っている人に寄り添えることもあるでしょう。なのに、「スタートアップ」だからと VC からの資金調達などを行ってしまえば、目指していた社会的インパクトの実現から遠のいてしまう可能性も十分にあります。

一方、もし特定のインパクトスタートアップが目指すものが、ハイグロース・スタートアップなのであれば、日本の「インパクト」の言葉が想起させる領域だけではなく、グローバル・インパクトを強めに議論していかなければ、将来の日本の産業を牽引していく企業を支援するという形にはなりづらいでしょう。

もちろん、人口が縮小していく日本において、これから多くの社会課題が出てくることや、その課題を解決する民間企業が求められるのは間違いありませんが、それらを解決する企業が次世代の外貨を稼ぐ産業を作ることにつながるかといえば、若干遠いように思います。

(1) ～ (12) のそれぞれの領域でやるべきことはたくさんあり、それぞれの事業が重要な役目を持っていると思いますが、ある程度区別して議論しないと噛み合わなかったり、政策目的が叶わなかったりするように思うので、議論の土台として言葉の整理をしたうえで臨むべきではないかと思います。

まとめ

ロジックモデルを作り自社の事業の社会的インパクトを可視化したり、スタートアップとしてインパクトレポートを発行するなどの活動は、スタートアップに限らず、多くの企業が行うと良いと個人的には思っています。そのあたりは『未来を実装する』という本にもまとめています。

また、社会起業が増えることは良いことだと思いますし、大小さまざまな形の「起業」が増えること自体、個人的には前向きに捉えています。理想的には、社会的インパクトのある企業がきちんと儲かるような、そんな市場設計ができることを願っています*2。

ただ、インパクトにも色々なインパクトがあり、それぞれの計測と管理も難しいうえ、必要な支援の在り方も違います。「インパクト」や「スタートアップ」という言葉が市民権を得たあとは、それをより細分化して、それぞれのインパクトにあった議論を積み重ねていく必要があるように思い、整理のために記事として残しておきます。

（※ちなみに本稿は「インパクトスタートアップ」についての議論ではなく、あくまでインパクトとスタートアップというそれぞれの言葉の議論になります。）

*1:これらの一部はいわゆる「ゼブラ企業」と呼ばれるものとイコールであったり、近いものが含まれているように思います。

*2:公共サービスに近いサービスを提供する企業が最も儲かる社会が良いのか、というとそんなことはなく、公共に近いところには相応の責任が発生するので、法律で縛る等が行われるべきと考えると、果たして民間が行うほうがよいのかというと疑問があり、最終的には、官民の使い分けになるとは思います。