Non-Profit カンパニークリエーションの可能性

これまで営利型のスタートアップにおけるカンパニークリエーションの記事とNon-Profit スタートアップの記事を何度か書いてきました。

これらを掛け合わせた『Non-Profit カンパニークリエーション』や『ソーシャルカンパニークリエーション』とも呼べる取り組みも、世界では始まっています。

世界での事例

1つの例は Charity Entrepreneurship という2018年設立のイギリスの団体です。『隷属なき道』や『Humankind』で有名なルトガー・ブレグマンの新著『Moral Ambition』という本でも紹介されているCharity Entrepreneurship (CE) は、CE 側で内部リサーチを行って大きなインパクトをもたらすアイデアを特定し、それを解く社会起業家を募集、一定のトレーニングを行った後、資金調達支援まで行います。これまで50団体以上を輩出しているそうです。

少し違うアプローチだと、Global Development Incubator (GDI) があります。アメリカのワシントン D.C. に拠点を置く GDI は、資金提供財団や現地のパートナーと共同で、解くべき社会課題を特定し、新しいプログラムを設計しています。その後、12 - 36 ヶ月間のインキュベーションプロセスを通して、主に非営利型の事業を作っていく、というものです。

上記の海外の団体は主に非営利の組織を次々に生み出しています。

『ソーシャルカンパニークリエーション』と言うと、社会貢献活動を実施する営利型の企業までも含まれる可能性があるので、どちらかというと『Non-Profit カンパニークリエーション』と言うほうが適しているかもしれません。

（※営利と非営利のどちらが良いという話ではありません。事業領域や課題によって、営利・非営利のグラデーションのどこがベストかは異なると思います。）

https://oisr-org.ws.hosei.ac.jp/images/oz/contents/662-05.pdf

なぜ必要か - インパクトの最大化

非営利の領域で社会課題を解決し、大きなインパクトを生み出そうとしたときには、「解決できれば大きなインパクトをもたらす課題」や「その中で解決しうる課題」の特定がかなり重要です。

しかし、それらはかなり難しいことだと強く感じています。特に非市場領域における社会課題の原因は、表面的に見えている課題を深く掘った先にあり、さらに構造的で複雑な問題であることが多いため、解くべき課題を見つけるところに相当の労力がかかるからです。

しかし一度課題を定めて事業を始めてしまうと、取り組む課題から距離を置くことは難しくなってしまいます。特に社会的な事業はその傾向が強い印象があります。しかしそうして貴重な社会起業家の時間という資源が、あまり大きなインパクトにつながらない活動に使われてしまうのは、とてももったいないことです。

もちろん、小さな社会課題解決も大事であり、それには価値があります。ただ人の少なくなっていく現在の日本において、もう少し目を向けた方が良いのは、どれだけの成果や社会的インパクトが生まれる活動なのか、といったインパクトへの志向性のように思います。

Non-Profit カンパニークリエーションの可能性

そう考えると、Non-Profit カンパニークリエーションのように、誰かから提示される社会課題に取り組み、 大きなインパクトを短期間に最大化することは、1つの有効な手法であるように思います。

もちろんそのためには、オーガナイズをする人たちが大きなインパクトをもたらす社会課題を特定しなければならず、そのためにはリサーチ等も必要でしょうが、そうした取り組みが何かしらあり、それを解決する仕組みができると良いのだろうなと思っています。

あるいは大学や研究機関でも、社会現象の分析だけではなく、大きなインパクトを出すことを前提とした課題の分析や解決の取り組みなどがもっと行われると、教育的にも良いのかなと思います。

それをさらに発展させると、研究として高リスク高リターンな、人文社会版 DARPA とも呼べるような取り組みをすることにもつながりうると思います。

Will からインパクトへ

ただこうした話をすると、「そこに意思や情熱があるのか」と問われることはあるでしょう。非営利の領域だとその傾向が営利型よりも強くなるように思います。

もちろん、意思や情熱といったWillがないよりはあるほうが良いことは比較的多いとは思いますが、Willが薄いからといって、誰かが何かを始めることを止めていては誰も何も始められなくなります。

それに人の意思や情熱は、次第に育っていくものでもあり、最初から「何をしたいか」が決まっている人はわずかです。むしろほとんどの人はちょっとした興味関心から物事に関わり始め、そこから次第に芽吹いていくものが多いのでは、と思います。

また、私たちが人を助けるのに理由が必要かというと、決してそんなことはありません。

困っていた人がいたら、特段の Will や理由がなかったとしても、手を差し伸べれば良いはずです。そうした支援の結果、より多くの人が助かるという成果があれば、それは素晴らしいことのはずです。

「せっかくであれば、社会に良いことをしたくて、大きな社会的インパクトを生み出したい」というのも立派な意思です。

もちろん、当事者でない分、その手の差し伸べ方には配慮や謙虚さ、公正性やNothing about us without us の考えなどが必要ですが、Willと同じぐらい、どれぐらい成果やインパクトがある活動なのかを、改めて考えたとき、改めて非営利領域でのこうしたカンパニークリエーション的な活動には、大きな価値があるのでは、と考えています。

参考

speakerdeck.com

スタートアップ支援にも「Why Now?」の問いを

政府が主導するスタートアップ5カ年計画は折り返し地点にさしかかり、各地域でもスタートアップ支援が積極的に行われるようになりました。しかし、その支援方法として、5年や10年前の方法がそのまま教えられていたり、海外の支援プログラムがそのまま輸入されているように見える点にはやや違和感を覚えています。

起業支援プログラムの多くでは、顧客開発やリーンスタートアップ、デザイン思考の技法が教えられます。これらは確かに今でもスモールビジネスの起業ではかなり有効だと思います。しかし、ハイグロース・スタートアップを目的にした場合、リーンスタートアップ等は日本ではあまり有効ではないのでは、と思っています（たとえば以下の記事参照）。

blog.takaumada.com

そうした手法論が伝えられて10年以上経ったものの、日本からはそこまで多くのユニコーンを生めてはいません。それは VC のファンドサイズが相対的に小さい等の金融的な問題もあるでしょうが、それ以上に、従来型のスタートアップの方法論や支援方法に限界があった、という面も否定できないように思います。

そしてその状態から抜け出すためには、支援側にこそ「Why Now?」の問いが有効なのではないか、というのが本記事の主張です。

なお、本記事は普通の起業ではなく、あくまでハイグロース・スタートアップの話に限っています。各地域には通常の起業が必要な場合もあるため

① 支援先のスタートアップの種類は時代によって違う

普通の起業ではなく、急成長や高成長を志向するスタートアップ（ハイグロース・スタートアップ）は、時代に応じて起業の種類が異なります。2000 年代がWebアプリだったら、2010 年代はスマホやSaaSだったりしました。さらにその前、1970年代であれば半導体などだったでしょう。

スタートアップが急成長や高成長をするにはタイミングが重要だと言われます。それは新しい機会が突如出てきて、時代が進むにつれて特定の領域での機会が取り尽くされるからでしょう。そうした背景も含めて、それぞれの時代で異なるスタートアップが生まれてくるということです。

だからこそ、スタートアップには「Why Now?」が問われます。有名な「2年後でもなく、2年前でもなく、なぜ今この事業なのか」という問いです。

これは支援側にも問われるべき問いのように思います。「2年後でもなく、2年前でもなく、なぜ今この支援が有効だと思うのか」という問いです。

なぜなら上述の通り、その時代に応じてスタートアップの種類は変わってくるからです。すると、その種類に応じた異なる支援が必要となります。スタートアップの支援側は、最新の状況をキャッチアップし、支援方法を磨いていかなければなりません。それは従来の支援方法とは異なる可能性も大いにあります。

② 国ごとに最適な方法論は違う

特にこの15年ほどはリーンスタートアップやデザイン思考でした。これらの手法はまず顧客の需要を確認することの重要性を伝える方法論です。

この考え方自体はとても重要です。初期の需要を掴む確率は上がるでしょう。しかし、その需要の先にスタートアップとして急成長・高成長していくかでいえば、それは別問題です。

実際、これまでの経験上、リーンスタートアップやデザイン思考をよく考えずに適用すると、スモールビジネス的な起業になっていきます。基本的に目の前の課題に最適化していくものだからです。

アメリカのシリコンバレーで例外的にこの手法が機能したのは、シリコンバレーという地で最先端の需要を掴めば、そこからアメリカという大きな市場に直接つながり、そしてグローバル市場にも自然とつながっていく、という環境があったからです。様々な戦略等を捨象してでも、目の前に最適化していけば、後から何とかなりやすいのがアメリカのシリコンバレーの起業環境であり、しかも当時のソフトウェア領域との相性も良かったものです。

一方、日本でそれをやると本当に小さな市場に最適化された事業を作りやすくなってしまいます。成功しても市場の最大値が日本になり、その後のグローバルへの拡大には断絶があり、アメリカほど連続的とは言えません。

もし日本からユニコーンなどを産みたければ、おそらくこれらとは別のアプローチが必要だったのだろうと思います。

欧米でスタートアップが生まれてきているという『結果』を見て、その結果を生む『方法』に秘訣があると考え、方法論をそのまま輸入するのではなく、一歩立ち止まって「Why This?」を改めて考えるべき、とも言えるかもしれません。

※ なお、アメリカではうまくいっている、と書きましたが、海外のアクセラレータプログラムを見ていると、Y Combinator 以外の独立系アクセラレータプログラムはあまりうまくいっていないように見えます。そうした意味で、単に日本の環境にあっていないだけではなく、こうしたアクセラレータで教えられている手法論自体、ハイグロース・スタートアップという文脈では見直されるべきではないかとも思います。

方法論が刷新されるとき

スタートアップの種類が時代によって代わり、そして日本でアメリカの方法論が一部使えないとしたとき、私たちは私たちなりの方法論を考え、実行していかなければ、これからもずっと優れたスタートアップを生み出せないままとなるでしょう。

そうした意味でも、海外の方法論をスライド等でまとめ、手法を広げること多少なりとも影響を与えたのではないかと思っている私自身、過去のスライドは全部消した方が良いのでは、とも思っていますし、「リーンスタートアップの限界」の記事を書くより前にもっと早く反省して方向性を転換した方が良かったと反省しています。

とはいえ、これらの方法論は基礎として教える価値はあると思うのと、教育的にも教えやすい面がある＆歴史的な意味もあると考えて消していませんが、現在に最適化するのであれば過去のスライドは消して、新しい方法論を模索するよう促した方が良いのだろう、と思っています。

特にスタートアップに適した領域が徐々に変わりつつあるように思う現在において、今後本当に効果のある支援をしていくためには、過去の方法論は参照しつつ、今必要とされているスタートアップの、最新の支援が必要なのだろうと思っています。

しかし一方で、そうは言ってもそれが起こらないのには構造的に理由もあるのだろうと感じています。

古い方法論が流通する構造的理由

古い方法論が流通してしまう理由はいくつかあるように思います。

• 実績がある - 古い方法論には実績があります。しかも起業はしやすいものです。しかしその実績が今のハイグロース・スタートアップの潮流にあっているかどうかは別問題です。
• 教えやすい - リーンスタートアップやデザイン思考はそのプロセスがある程度できています。ビジネスモデルキャンバスのようなツールもあり、教えやすいという面もあります。
• ブランドがある - 『海外』や『シリコンバレー』というブランドに高いお金を払っていることもあるようです。彼らの手法の一部は素晴らしいし、まだまだ学ぶものはあるように思いますが、そうではないところもありますし、前提となる市場環境などが違うのはかなり意識されるべきだろうと思います。

こうした理由から、安全に見える過去の手法に私たちはすがってしまいがちです。

政府や地方自治体の支援

地方自治体等の公的機関であればなおさらこうした過去の実績を頼る傾向になってしまうようにも思います。

しかし地方自治体で行われるスタートアップ支援は初期段階（起業直前・直後）を対象とする傾向にあることを考えると、本来であればそうした段階だからこそ、新しい起業の手法に対応した新しい支援が必要なはずです。そこにミスマッチが起きているようにも見えます。

（ただしハイグロース・スタートアップではなく、普通の起業促進であれば良いかもしれません。その場合も、なぜ普通の起業促進がその地域に必要なのか、というその前段の問いにはきちんと答えるべきであろうと思います）

特に海外のプログラムはブランドがあるように見えるかもしれませんが、相当ちゃんと評価をしたほうが良いように思います。ものによっては、前述の通りプログラム的にも内容的にも、時代や地域にマッチしていないものも多いように見えるからです。

それに加えて、海外ではお金が回らなくなってきているから、日本を金づるにする、ということは容易に起こっているように見えています（海外VCがLP探しで日本に来るのもそうでしょう）。それは市場のメカニズムなので、その動き自体を悪く言う必要はないと思いますが、発注側である日本サイドが、プログラムの質を見極めるリテラシーが求められるタイミングだとも言えます。その海外アクセラレータープログラムに学ぶべき点は多くあるものの、本当に「今」「この支援」「この目的のために」有効であるかどうかは改めて考えるべきであるように思います。

支援側にとっての Why Now? Why This? の問い

これらはある意味で呪縛でもあります。こうした呪縛から離れるためにも、「Why Now?」「Why This?」の問いを支援側にしていく必要があるのでは、と思っています。なじみのある問いですし、そうすれば支援の在り方を改めて考えるきっかけになります。

もちろんベースとなるビジネスの考え方など、時代が変わっても共通する部分はあるので、代わらない支援方法はあるでしょう。それはそれで続けていく必要がありますし、もしスタートアップの起業家の数が増えていれば、その支援の量を増やしていけば良いと思います。しかし一方で、今求められているのは高さの向上であり、であれば支援の質の転化が必要なのだろう、という考えています。

 VCであれば資金提供というベースの機能があり、それは変わらないだろうと思います。しかしVC以外の資金的な機能がない支援機関は、常に「Why Now?」を問う必要があるのでしょう。加えて、スタートアップの初期段階であればあるほど、その事業は10年後を見据えて作っていくことになるため、最も新しい事業に対する新しい支援方法が必要となります。場合によっては、スタートアップが出てくる前に先行的に支援を開始している状況を目指すべきではないかと思います。 

なお、古い知識でも、スタートアップや起業の知識がないよりはあった方が良い、と考えることもできますが、しかし、間違った知識は悪影響を及ぼすこともあります。学ぶ前に事前知識があり、その事前知識が間違っていると、アンラーンの手間が余計にかかります（相当に時間と手間がかかります）。

そうした意味で、常に支援側こそがアップデートをしていかなければならないと考えている次第です。

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「カンパニークリエーション」の類型の整理

「カンパニークリエーション」「Venture Creation Model」という言葉を聞くようになりました。ただ、この言葉は広く使われる傾向にあるように感じており、今後の議論のために少し私なりに整理したいと思います。

はじめに

起業家が新しい企業を作ったとき、それはある意味で「カンパニークリエーション」です。会社を作っているからです。

しかし「カンパニークリエーション」とわざわざ新しい言葉が使われ始めているのは、通常の起業とは異なる創業スタイルを示したいからでしょう。

その通常とは異なる創業スタイルとは、「起業家以外」のプレイヤーが主導して会社を作るという点にあります。つまり、カンパニークリエーションとは「起業家以外のプレイヤー（投資家、支援者等）が、アイデアやチーム組成、初期検証、ガバナンス設計等の全体を担って、創業を主導するモデル」だと考えています。

例として Sutter Hill Ventures があります。投資家側が課題設定と仮説検証を主導し、創業初期は Sutter Hill の Mike Speiser 氏が創業 CEO（2012–2014）として運営し、プロダクトと初期顧客の立ち上げ後に外部から経営者を招く——と主導的に Snowflake を育てました。

ただし、主導の程度にはグラデーションがあり、カンパニークリエーションかどうかにも揺れはあります。具体例で考えると、こんな形になるのではないでしょうか。

• 起業家が起業準備を始めていて、そこを投資家等が支援する　
  ➡　カンパニークリエーションというよりは通常の支援・投資活動
• 投資家が研究者の研究を見つけ、研究者が起業に同意したうえで、投資家側が起業家を連れてきて、起業家が戦略を立てる　
  ➡　カンパニークリエーション寄りだが、起業家が戦略を立てるならカンパニークリエーションと呼べるかは微妙？
• 投資家が研究者の研究を見つけ、研究者が起業に同意したうえで、投資家が戦略を立てる　
  ➡　カンパニークリエーション寄り
• 投資家が技術開発や会社の戦略や主導し、最後に起業家を連れてくる　
  ➡　かなりカンパニークリエーション

このようにカンパニークリエーションといえるかどうかはグラデーションがあると思ってはいますが、特別な言葉を用意するのであれば、ある程度意味を限定して使った方がよく、であれば「起業家以外のプレイヤーがかなりの程度主導している」というところが共通しているところなのかなと思います。

カンパニークリエーションの類型

ここからカンパニークリエーションの類型を整理することで、カンパニークリエーションの方法論が分かりやすくなります。

まず類型については、

• 「何を起点にするのか」

をベースに考えて3つに整理します。

その上で、カンパニークリエーションという言葉が使われる分野はIT以外の、技術を用いるものが多いため、

• 「どのTRLの技術を使うか」
• 「どの程度の時間軸か」
• 「どういったリスクを取るのか」

といった観点で整理します。

表にまとめると以下のようになります。

起点	TRLの目安	タイムライン	主なリスク	代表例
技術起点	1–5	7–10年	技術	Flagship など
需要起点	7–9	2–5年	スケール・オペレーション・ファイナンス	Vargas など
アウトカム起点	4–7	7–10年	技術＋市場	DSV など

 ①「技術」起点

• TRL -  1～  3
• 目標期間 -  7 ～ 10 年
• 主なリスク - 技術開発
• 主な例 - Flagship Pioneering, Third Rock Ventures, Atlas, Versant, RA

医療的なアンメットニーズがある程度分かっていて、市場規模も大きい創薬の領域において、主なリスクは「その技術が作れるかどうか」になります。特に創薬は承認までのプロセスもある程度整理されており、一度作れれば規模拡大も比較的容易という点で、市場由来のリスクが比較的低いのが特徴的です。

https://www.kantei.go.jp/jp/singi/kenkouiryou/iyakuhin/dai5/siryou1-3-6.pdf

この領域でのカンパニークリエーションの例は Flagship Pioneering でしょう。「もし○○だったら？ (What if?)」を考える Explorations という最初のフェーズのTRL は 1 ～ 3 程度で、その後 ProtoCos になればおおむね 4 ～ 5 ぐらい、という印象でしょうか（TRL はあくまで推測です）。Flagship などでは、それらのTRLをVC自らが科学実験をするなどをして上げていく、という取り組みのように思います。

https://www.flagshippioneering.com/process

技術シーズがある分、非常に分かりやすいカンパニークリエーションですし、おそらく今後もカンパニークリエーションの多くはこの技術起点、かつ、ヘルスケア領域のものが多くなるように思います。

ただ私はヘルスケア領域には今のところあまり関与していないので（ディープテックという冠で一緒くたにされがちですが、かなり特殊な (weird) 領域だという認識です）、詳細はもっと詳しい人に聞くことをお勧めします。

②「需要」起点

• TRL -  7 ～  9
• 目標期間 -  2 ～ 5 年
• 主なリスク - スケーリング、オペレーション、ファイナンス
• 主な例 - Vargas

Vargas の作った会社 (Northvolt, Stegra, Syre, Aira など) は主にこの需要起点のモデルのように思います。技術リスクはさほど取らず、TRL の高い技術を元に、大量生産（スケーリング）やファイナンスのほうのリスクを取りながら、それらのリスクを緩和する手法（最初からオフテイク契約、様々なファイナンス手法等）に工夫があります。PE出身らしいやり方のようにも見えます。

TRLだけではなく、ARL も上げていく必要があるのが、医療系との違いでもあります。様々な規制や市民対応なども行っていくところには多くのリスクがあり、そこへの対応なども必要になってくるでしょう。

特徴的なのは、初期需要までの時間軸が短く、かつ大量なところです。Vargasの輩出した企業は、主にグリーンな需要を掴んだうえで、直近5年などでの大量供給を目指して、垂直統合・垂直立ち上げを行っています（グリーンな電気が手に入る場所での立地＋政府との連携なども行っています）。これには大規模なファイナンスが必要であり、それに成功した各スタートアップは一気にユニコーンを生むことになりました。

一方でNorthvoltはうまくいかずに2025年に破産を申請しました。Northvolt の失敗は技術開発と量産の連携がうまくいかず、かつ量産立ち上げ（歩留まり・オペレーション）の難しさに直面、さらにヨーロッパに製造技術が残っていなかったといった供給側の問題や、需要側でも想定よりも急激に需要が減少といった問題など、様々な要因もからんでいますが、短期間での新技術×大量生産は難しいのだなと思わせてくれる事例です。

本アプローチは、以下の記事などでは「デマンドサイドからのオープンイノベーション」として整理しています。

blog.takaumada.com

③「アウトカム」起点

• TRL -  4 ～  7
• 目標期間 -  7 ～ 10 年  (?)
• 主なリスク - 技術開発、規模拡大
• 主な例 - Deep Science Ventures

Deep Science Ventures はアウトカム起点に物事を考える、ということを述べています。たとえばネットゼロを目指してネガティブエミッションの会社をいくつか作ったことや、アウトカム・グラフなどを使ったアプローチの存在が触れられています。

記事等から見る彼らのスタンスとしては「テクノロジープッシュではうまくいかない」ということでしょう。技術起点でうまくいく領域はそこまで多くはないのだろうと私自身も感じています。

DSV の投資先はディープテック系が多いですが、結構な投資数があるので（一般的にカンパニークリエーションはそこまで数が多くないはず）、もう少し投資家寄りの立ち位置なのかもしれません。

3 つの類型の再整理

以上の 3 つの類型にあわせて、IT系スタートアップを整理すると以下のようなリスクテイクのマップになるのかなと思います。（IT系全般は「技術的には作れる」ことがだいたい分かっているので、市場リスクを取りに行くパターンが多いと思っています）

またそれぞれ狙っている需要の時間軸が少し異なるのを図示すると以下のようになります。

カンパニークリエーションに近いけれどそうではないもの

カンパニークリエーションに関連して、いくつか類似の概念も同時期に出てきたので、整理しておく方が良いのかなと思います。（※これらのアプローチを否定しているわけではなく、概念的にカンパニークリエーションとは異なるのでは、と言っているだけです）

❌ EIR (Entrepreneur in Residence)

日本でも増えてきたEIRは「タレント起点型カンパニークリエーション」とも言えるかもしれませんが、あくまで起業家主導である点を考えるとカンパニークリエーションからは外れるのでは、と思います。ただ、既に投資家側がアイデアを考えておき、そこにEIRとして起業家人材を雇って当てはめる、というケースもあるので、場合によってはカンパニークリエーションの場合もあるとも思います。

❌ ベンチャークライアントモデル

ベンチャークライアントモデルは、需要側である大企業の「直近」のニーズを起点にしているため、Vargasのような需要起点のモデルのように見えます。しかし、最初から大規模な契約をするのではなく小さく始める点や、そもそも会社を最初から作るのではなく既存のスタートアップから調達する点が異なるように見えています。

一方、スタートアップ側にとってみると、新しく会社を作ろうにせよ、既存の会社にせよ、このモデルだと初期需要はつかみやすくなりますが、受託に近くなってしまう危険性があるようにも思います。（スタートアップ側に長期的な戦略があれば別です）

個人的には、コーポレートアクセラレータープログラムから一歩踏み込んだプログラム、という位置づけのほうがしっくりきます。

❌ 海外のスタートアップの日本支社設立支援

海外のスタートアップや大企業を起点に日本の会社を興すパターンです。これも会社を作ってはいるものの、カンパニークリエーションではなく、ジョイントベンチャーとして整理するべきものではないかと思います。基本的には「海外スタートアップにとっての海外（日本）進出」という先方の事業戦略の1つであり、日本にとっては海外の企業の誘致を促進する戦略的価値があるかどうか、という考えで臨んだ方が良いのかなと思っています。

「ミッション」起点のカンパニークリエーション？

ここまで整理をしてきました。いずれのアプローチも、Flagship の What if...? 的なところから始まっているのは共通しているでしょう。

https://stvp.stanford.edu/clips/a-process-for-innovation/

そして大きなリスクを取る分、それぞれのリスクを明らかにし、どのように緩和していくのか、というところにそれぞれの工夫があると思います（下図の通り）。

https://stvp.stanford.edu/clips/a-pioneering-approach-to-innovation/

私個人としては、Deep Science Ventures のアプローチは興味深いと思っています。このアプローチを発展させていき、既存の Vargas や Flaghship のやり方などをうまく組み合わせつつ、ミッション起点のカンパニークリエーションというものも可能なのでは、と考えているところです。

それは、

• 世界のミッションや国益（たとえば経済安全保障における戦略的不可欠性等）を中心にステークホルダーを集め
• それぞれのステークホルダーがリスクを取ることでリスクを緩和しスタートアップを作っていく

という類型です。

Vargasもミッション志向的なところが強くありますが、需要は短期的に立ち上がるものに的を絞って、そこに垂直立ち上げをしようとしています。そうではなく、時間軸は短期の需要もあれば（これだと垂直立ち上げになるでしょう）、長期的な未来の需要を想定することも可能にします。そうすると今はまだTRLが低いものにも取り組めるかもしれず、そのときはDARPA/ARPA-Eや FRO (Focused Research Organization) のような研究開発も組み合わせていく、という選択肢も入れられます。

長期も可能にする分、技術リスクも市場リスクも比較的高くなりますが、Vargas にならって、市場リスクや需要リスクは大企業によるオフテイク契約＋投資契約で緩和することや、ミッション志向だからこそ政府支援（公共調達や値差支援など）とも座組を組んでARLを下げる、という方法が可能なのではないかと考えています。

とはいえリスクに見合ったリターンとしてかなり大きい金銭的・社会的リターンを狙う（＋そのリターンを投資家でもある企業や政府に返す）必要はあり、相性の良い領域は限られているとは思いますが、1つの類型として挑戦する価値はあるように感じています。

特に、製造業の機能がまだ残っており、政府や企業も対話可能な日本において機能するように思いますし、ハイリスクや長期的な賭けをスタートアップが担当するという本来の役割分担を可能にするのではないでしょうか。

起点	TRLの目安	タイムライン	主なリスク	代表例
技術起点	1–5	7–10年	技術	Flagship など
需要起点	7–9	2–5年	スケール・オペレーション・ファイナンス	Vargas など
アウトカム起点	4–7	7–10年	技術＋市場	DSV など
ミッション起点（提案）	可変	5–15年 (可変)	技術＋市場	OpenAI など?

こういう話をすると「事例は？」と聞かれます。

個人的には、このミッション志向型のカンパニークリエーションに近いものとしては「OpenAI」が挙げられるのではないかと思います（狭義のカンパニークリエーションには当てはまりませんが）。

非営利の研究機関として、当日は投資家的な関わりだった Sam Altman らによって、コンソーシアムのような形で2015年に立ち上げられました。最初はまさにFROに近かったと思いますが、今では大きく世界を変えようとしています。

同じことは他の領域でも可能なはずです。

GX や Climate Tech についても、国際政治における脱炭素のアジェンダの状況や世界中での建設費の高騰を踏まえると、世界的には多少歩みが遅くなる可能性が高くなってきています。特に大規模な工場を今作る、というのは相応のリスクがあります。

ただ中長期で見れば、脱炭素の方向性はおそらく変わらないでしょう。それはつまり、足下に置いてはスケーリングのスピード競争ではなくなり、事業的には研究開発をする時間的余裕ができた、ということでもあります。（※ ただ、気候変動は止まってくれないので、気候的には時間の余裕があるわけではありません。入手可能な技術の迅速なスケーリングはもっと検討されるべきだと思います。）

そうしたことを考えると、GX領域においてミッションを志向したカンパニークリエーションの選択肢はまだあるように思いますし、GX以外でも、様々な中長期の国家的な課題において、多産多死ではない形で課題解決を行う企業を多く生み出していくことは一定の試行錯誤があってもよいのかな、と思います。

まとめ

本記事ではカンパニークリエーションの定義と類型を整理したうえで、今考えていることについて少し触れました。

「スタートアップ」という言葉が多義的になるにつれて、スタートアップに関する議論や施策実施がぶれてきた過去を考えると、カンパニークリエーションもある程度整理して言葉を使わないと今後の混乱のもとになるのではと危惧しています。今回の記事の中で書いたような私の中での整理がその一助になれば幸いです。

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