日本のスタートアップ・エコシステムのモメンタムを上げる：思想やテーマを語ることについて

「日本のスタートアップエコシステムのモメンタムが下がっているのでは」という話を最近立て続けに聞きました。

私自身もそう感じているところはあります。たとえば Initial のレポートを見ていても、資金調達額は横ばいになり、悪いニュースはないにしても、全体として成長しているとは中々言いづらい状況です。調達社数も徐々に下がりつつあります。

Google Trends を見てみても、「スタートアップ」は横ばい、「起業」については2023年以降に徐々に下落傾向があるようです。

Google Trends (https://trends.google.co.jp/trends?geo=JP&hl=ja)

こうした雰囲気や感覚が一部で共有されていて、SNS 等でもややネガティブな発言等が見られるのではと思います。

とはいえ悲観的・冷笑的なことを言っても状況は変わりません。考えるべきなのは、現状を見据えた上でどのように手を打つかです。

いわば、会社のモメンタムが落ちてきたときにやるべきことを、エコシステム全体で行わなければならない時期でもあるのだろうと思います。

思想やテーマを語る

モメンタムを上げるためには、短期的には今挑戦しているスタートアップに成功してもらい勝利を作っていくこと、そして中長期には大きな成功を作っていくことが最も効くと思います。そのためにはスタートアップエコシステムの効率化をしていく必要があるのでしょう。

しかし短期でもう一つできることがあるように思います。

その1つは、エコシステムに関わる人たちが、

• これからのテーマや勝ち筋を具体的に伝えていくこと
• 思想や未来を語っていくこと

をもっとしていくことなどです。

実際、海外を見ていても、a16z や Lux Capital などは（その賛否はあれど）、自らの投資仮説を示すことのみならず、自分達の世界観やテーマを押し出して、次のテーマがどこにあるかを指し示しています。

こうした世界観を語ることは、空気を変えるだけに止まらず、起業家や人材の流入にも影響しますし、顧客や政策も変える力を持ちます。さらに、そうした共通認識を作ることができれば、自分たちの資本以外の資本を呼び込むこともでき、ある意味での「市場の形成」をしていると言っても良いでしょう。

投資仮説を持つだけではなく、その投資仮説を正解にしようとしている様子は日本のエコシステムにとても参考になるのではないかと思います。

目指す規模ごとにテーマを作る

特に昨今、「アメリカのタイムマシン経営をしているだけでは一定以上の規模にはならない」ということも徐々に共有されつつあるように思います。

ということは、一定以上の規模を目指すのであれば、

• 最初からアメリカで始めて、アメリカのスタートアップとして挑戦する
• 日本で始めるが、アメリカのスタートアップの潮流を見るだけではなく、グローバルの動き全体を見た上で、日本独自のスタートアップ全体の戦略を考えていく

といったような、従来よりも一段難しい思考をしていかなければならない、ということでもあるのでしょう。

ただし単に「勝つ」ことや「日本ならでは」といった独自性を追いかけると、市場規模の小さなニッチに辿り着きやすいことには注意が必要です。ハイグロース・スタートアップであれば、ある程度の規模を目指していかなければならず、そのための戦略やテーマの選定はかなり難しい道だとも思います。

先日、100兆円スタートアップの記事を書きました。

決してそれが唯一のゴールではないと思っており、ある意味で時価総額のいくつかの桁ごとに、ポートフォリオとしてテーマがいくつかある――そうした状況が健全ではないかと思っています。たとえば以下の表のようにです（あくまで例です）。

時価総額の桁	テーマ
100兆円	次の基盤
10兆円	次の国際秩序、次の日本産業
1兆円	グローバル、○○安全保障など
1000億円	国内の各領域

こうした思想やテーマを打ち出していく、あるいは既にあるスタートアップの先端的な動きをリフレーミングして伝えていくといった取り組みをするのは、おそらく投資家が中心となっていくのではないか、と思います。

最前線にいる起業家の皆さんはそうした時間はないでしょうし、広く見ている投資家のほうが相性は良いのではないかと思います。また投資家としての資本供給だけではなく、考え方の枠組みを供給していき、自分たち以外の資金を増やしていくといったレバレッジがより必要になってくるのでしょう。

外の理解を得る

またそうしたテーマや思想を語ることは、同時にエコシステム外へのコミュニケーションにもなります。

特に昨今の様子を見るに、日本社会の中でスタートアップの位置づけや役目を改めて訴えていく必要もあるのではないかと思っています。

ここ数年、スタートアップは日本政府や自治体の成長戦略の中心に据えられました。またそれより前からオープンイノベーション等による大企業の注目もありました。

こうした雰囲気の中で、エコシステム全体としては非常に大きなモメンタムがあったため、なぜスタートアップが大事なのか、という説明をする必要はそこまでない状況が続いていました。

しかし、政府や企業が「事業成長」「経済成長」よりも「経済安全保障」などが優先的な課題になりつつある今においては、スタートアップやそのエコシステムが日本経済におけるどういった価値を持つのかを明確に説明していく、あるいは現在の社会的アジェンダに明示的にアラインしていく必要が改めて出てきているのではないかと感じています。

また企業で働く人たち、特に学生の就職意識の状況を見ていても、マイナビの就職の意識調査では、この10年で「安定している会社」が好まれるようになっており、この5年でもさらに上がっています。

https://www.mynavi.jp/news/2025/04/post_48659.html

リクルートや電通の調査では安定さを重視されていつつも、「やりたい仕事」はまだ上位にランクインしているため、おそらくは、

• 「やりたい仕事」は最終決定の局面において重視される
• しかし複数条件の比較したときには後退している

といった状況なのではないかと思います。

今後、物価上昇と実質購買力の不安定さが、最低限の衛生要因の重要性を高め、満足度よりも給与を重視する傾向が強まることも十分に考えられます。スタートアップも給与水準は高まっていますが、一方で中長期で安定しているかといえばそういうわけではないため、こうした従業員の方々向けへのメッセージもより必要になってくるでしょう。

そうした意味でも、

• 大企業から見たスタートアップの価値
• 従業員・転職者から見たスタートアップの価値
• さらには海外の諸外国から見たときの日本のスタートアップの価値

など、外から見たときの日本のスタートアップの価値や社会的役割を再定義して、伝えていくことが求められているのではないか、と思います。

まとめ

何事もモメンタムが下がることはあります。何かを進める中で、問題が出てくることは仕方がありません。とはいえ問題があれば解決すればいいだけで、その問題をきちんと把握して手を打っていく、ということができればと思っています。

その一環として、たくさんのスタートアップのテーマやアイデア、勝ち筋がどんどんと出てくること、それを外に伝えること、未来を伝えていくことなど、やれることはたくさんあると思います。それはある意味での思想を作っていくことでもあるでしょう。

もちろん、語ることですべてが解決できるわけではありませんし、それをやる人は一部で良いでしょう。それでももう少し、そうしたコミュニケーションが出てきても良いのでは、と思います。

それに、そうした未来のことを考えられる職種は限られています。スタートアップに関わっているということは、そうした未来や理想を語れる、という良いポジションにあるのではとも思います。

もちろん投資家や支援側にとってみれば金融的なリターンを出すことが仕事です。とはいえ、単なる金銭的リターンだけを求めているならおそらく別の金融の職を取るほうが合理的であり、そうした道ではないと思ったからこそスタートアップの業界に身を置いた人も多いはずです。

その意味がもし未来や理想にあるのであれば、まさに今、そうした発信の機会でもあるのではないかと個人的には思っています。

「安定」のためのスタートアップとリバランス

いま世界は、秩序の「作り直し」を迫られるリバランスの局面に入っているように見えます。

そのリバランスのさなかにおいて、新しい安定に向けて貢献すること自体が、これからの中長期の市場になりえ、その過程にスタートアップ等の新しい取り組みが関われる余地があるのではないか、最近はそう考えています。（※すべてのスタートアップがそうあるべきだ、と言っているわけではありません）

たとえば諸外国では、伝統的安全保障やそれ以外の安全保障（経済安保、サイバー、重要インフラ等）にかかわるスタートアップが目に見えて増えています。

それもそのはずで、変化するところには不確実性が生まれ、その不確実性を活かすのがスタートアップだからです。

これまでは、経済成長のためのフロンティアにおける不確実性が主要なテーマでしたが、今は成長の前提や基盤となっていた、社会的な「安定」自体が揺らいでいて、不確実性の中心もまた、成長ではなく、安定の再設計へと移りつつあるように思います。

「安定」と「スタートアップ」は相反するものに見えるかもしれません。確かに、スタートアップが提供するのは「短期的」かつ「個人」にとっての安心とは少し違います。ここで言っているのは「中長期」の「社会」にとっての安定です。

この安定に向けたリバランスについて、考えていることを簡単に（抽象的ですが）まとめておきたいと思います。

2010年代：安定の上にあった「スタートアップ＝成長」

少し時代を振り返ってみると、1989年12月の冷戦終了以降、世界はグローバル・キャピタル・デジタルといったフロンティアでの経済活動を強めてきました（平野『経営の針路』を参照）。

もちろん、その間にも金融危機や紛争、格差などはあり、すべてが平穏だったわけではありません。それでも全体としては、一定のルールと相互依存の上で、経済活動が拡張していくモードが続いていた、という意味で「成長の土台となる安定」が働いていたのだと思います。

2010年代のソフトウェアスタートアップの台頭は、ある意味でその3つの市場の成長が重なって起こった、1つの現象だったとも捉えられます。デジタルというフロンティアをキャピタルの力を通じて膨らませようとしていた行為だからです。

グローバルに繋がり、資本が供給され、ソフトウェアが速度と複利を生む。そうした世界観の中では、「成長」そのものがテーマとして成立しやすかったのでしょう。

しかし2020年のコロナ禍以降、ロシアのウクライナ侵攻など複数のショックが重なることで、その安定さの影に隠れていた社会のゆがみが一気に表出しました。

グローバル志向によって生まれた各国国内の歪さ、各国の政治リスクを看過したままの相互依存、情報空間の広がりと分断などが、ゆがみの例です。そうして様々な問題が露呈した今、2010年代に成立していた「成長の土台となる安定」が、そのままでは維持しにくくなっているように見えます。

その基盤が揺らぎつつある中で、今、ビジネスを行うための安定的な基盤もまた揺らぎつつあります。不確実性が上がれば、資本コストも上がり、投資も慎重になります。供給網が乱れれば、物価や生活の前提も揺らぎ、不満が溜まります。情報空間の信頼が落ちれば、民主的な意志決定も歪みます。各国が安全保障に気を払わなければならなくなると、経済どころではなくなります。そうした様々な新しい不確実性が今まさに出てきているということです。

しかしその新しい不確実性は同時にビジネスを生みます。それが今、防衛テックなどの流行につながっていると考えられます。

そうした意味で現在は、成長を支えていた秩序を、作り直す局面に入っているのだと思います。

安定とリバランス：しっかりした基盤ではなく、動的な均衡

私たちが今揺れていると感じる安定は、単一ではなく、少なくとも次の3層にまたがっています。

• 国際秩序（国家間の安定）の安定：抑止、同盟、経済圏、ルール、制裁、技術覇権など
• 国家・地域の安定（生活と産業の基盤）：重要インフラ、エネルギー、食料、供給網、サイバー、災害対応など
• 社会の安定（情報空間と信頼）：分断、偽情報、認知戦、プラットフォーム、合意形成の劣化など

そして安定とは何かといえば、しっかりとした基盤があるようなものを思い浮かべるかもしれませんが、ここでイメージしてほしい安定とは、「バランスが取れている状態」のことです。

長い棒を左右に持ち、平均台のうえで綱渡りのように歩くような、障害物競走を思い浮かべてください。

私たちはバランスを取りながら前に進みます。おそらく社会の安定というものは、しっかりとした基盤があるというよりは、こうした狭い回廊をバランスよく歩いていく、動的な均衡を保ち続けるようなものなのだろうと思います。

そしてその綱渡りの中で、私たちは度々バランスを崩します。再びバランスを取ろうとしたときには大抵体が大きく揺れ動きます。

同様に、秩序もまたバランスを取ろうとする間は大きく揺れ動き、現在の世界の状況は既存の安定（秩序）とは異なる安定へと移っていくための「リバランス」の時期なのではないかと思います。

いわば、片側の棒の先端にあったグローバル・キャピタル・デジタルといったフロンティア側の動きが大きくなりすぎた結果、もう片方の既存の世界とのバランスが取れなくなり、ぐらぐらと不安定になってしまっている状況とも言えるでしょう。

グローバル市場や、金融・デジタルに関わる人だけが富み、それ以外の人たちが取り残されていたり、デジタルによる情報発信とインセンティブ付けが政治的な分断を生むことに寄与していたりと、私たちの社会はフロンティアの発展の煽りを受けて、バランスが崩れつつあり、それが今様々な症状として各国で出てきているのでしょう。

（加速主義は、その不安定さの極限を目指すことで新しい種類の安定があるのだと説くでしょうが。）

そうした意味で、かつてはスタートアップが挑む不確実性は、フロンティアにおける成長の不確実性でした。今はその安定さを取り戻すための不確実性となりつつある――そう整理すると、日本のスタートアップが目指すべきものも、徐々に変わっていかなければならないのではないか、と考えられます。

かつて前提だった安定は意識的に維持するべきものに変わり、誰かがコストを払わなければならなくなりました。市場のルールに最適化していればよかった状況から、新しい安定や秩序へと向けたルールの再設計なども含めて考えていかなければなりません。ソフトウェアが動く前提となる電力や水などの物理インフラを改めて強靱化していかなければならない――などです。

リバランスというアジェンダ：安定は価値中立ではない

一つ注意したいのは、安定は価値中立ではない、という点です。安定や秩序の再設計は、必ず勝ち負けを生みます。負担の場所が変わり、これまでの権益構造が揺らぐこともあります。

よってリバランスの時期には、何が価値で、何が優先され、どこに依存し、どこを自前で持ち、何を同盟や市場に委ね、何を制度とするのか。その配分や関係性が組み替わっていきます。

楽観的に考えれば、この組み替え次第では、かつてのバランスが取れていた時期よりも、もう少し世界的に望ましく、公正な形に寄せていくことも可能だということです。

逆に、そのリバランスがより閉塞的な結論に寄れば、国家間・市民間の対立は増すことになります。経済的な活動もそうした状況では伸び悩むでしょう。

そうしたリバランスの時期において、私たちがどのように貢献していくのかを考えていく必要がある時代なのだろうと思います。

構想次第で課題は変わる：理想を「昔」に置かない

課題はあるべき姿（理想）と現状のギャップです。

その「あるべき姿」を、どのような「新しい時代」に設定するかが課題の設定の鍵です。どういった将来の構想を描くかによって、私たちが取り組む課題も変わります。

安定や秩序というと、ともすると「古き良き時代」や「既存の仕組みの固定化」に向かいがちです。ただ、新しい秩序へのリバランスは、変化を止めることではないはずですし、昔に戻ろうとするのは流れる川を逆流するようなものです。

むしろ、そうした流れを見据えつつも、より良い方向を選び直すことに近いでしょうし、何を守り、何を手放し、どこに新しい依存を作り、どこを開き、どこを閉じるのか。そこには価値判断が入り、政治も入ります。

ただ、そこには変化もまた生まれます。その変化のデザインを担う主体は、国家だけでも、大企業だけでもありません。むしろ、現場から積み上がる具体的な解法が必要で、その試行錯誤が秩序の輪郭を押し出していくのだと思います。そこにスタートアップがいくつかの形で活躍できるのではないか、と思います。

たくさんの構想とスタートアップ：新しい秩序の探索に向けて 

未来の構想をしていくためには、たくさんの探索が必要で、たくさんの試行錯誤が必要です。たくさんの提案が必要でしょう。

その一翼を担うのが、スタートアップのような新しく大胆な提案なのだろうと思います。

今、その設計が大きく書き換わるリバランス期にあり、そこにビジネス機会が生まれるのだとすれば、一人でも多くの人がこの変化を機会と捉え、次なる安定と秩序を形作っていく取り組みへとつながれば良いなと思っています。

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ディープテックスタートアップを RDD&D で分類する

ディープテック・スタートアップへの注目が高まっています。

経済産業省の資料では、ディープテックは「特定の自然科学分野での研究を通じて得られた科学的な発見に基づく技術」とされていますが、それ以外にもハードウェアとかかわればディープテックと言われがちですし、大学と関わっているチームだとディープテックと言われることもあります。かなり射程の広い言葉だと言えるでしょう。

そうした広い意味で使われるディープテック・スタートアップは一緒くたにされがちではありますが、事業の内実は大きく異なります。

創薬は創薬でまったく別物ですし、医療機器も別物です。エレクトロニクス系は消費者との接点が大事なものも多いです。一方、素材領域はむしろ創薬に似ています。

宇宙のような領域では、何か一点モノの技術がすべてを決めるというより、むしろ複数技術の統合やオーケストレーションが強さになりやすい傾向にあります。

このように、ディープテックと呼ばれるものには技術や事業に多様性があります。それにもかかわらず、すべてを「ディープテック」と呼んでしまうと、投資家・事業会社・行政など支援する側も、「ディープテック支援」というときに、評価や支援設計の焦点がぼやけたりしてしまいます。

以前の記事でもディープテック・スタートアップを細分化して業界ごとに見ていく必要性の話をしましたが、本稿ではそれとは少し違い、業界とは異なるカットでディープテックスタートアップを整理し、ディープテック・スタートアップを分類する見取り図を提示してみます。

そのための補助線として、過去の記事でも紹介した RDD&D（Research / Development / Demonstration / Deployment）の整理を用います。

サマリー

🔬RDD&Dとは何か

RDD&Dは、DOE が紹介してきた枠組みで、以下の頭文字をとったものです。

• R：Research（研究）
• D：Development（開発）
• D：Demonstration（実証）
• D：Deployment（展開）

RDD&Dは新しい技術が社会で実際に使われるようになるまでのプロセスを紹介したものです。

このような言葉が作られた理由は、おそらく「R&D」という言葉が頻繁に使われるため、「研究開発さえ成功すれば社会実装まで辿り着ける」という誤解がUSでも広がっており、そこに一石を投じたいという意図があったのではないかと思います。

確かにDOEが所管しているエネルギー領域などは、「技術はあるけれど、コスト・規制の問題で普及が難しい」ということが起こりやすく、実証や展開までを考えて技術開発と事業開発を進めなければならないからなおさらでしょう。

なお、RDD&DをTRLとARL (Adoption Readiness Level) で整理すると、以下のように大まかに目安が整理されています。

フェーズ	TRL	ARL
Research	1-3	1-3
Development	4-5	1-3
Demonstration	6-8	4-6
Deployment	8-9	7-9

📏RDD&Dをディープテックの戦いの所在を示す座標として使う

このRDD&Dは本来、技術の発達段階を示すプロセスであり、ライフサイクルです。ただ、このRDD&Dを「自分たちの事業・技術は、RDD&Dのどこで戦っているのか」を示す座標軸として機能させることも可能なのでは、と思います。

例えば、「研究（R）」が強いことがそのまま事業の強さにつながりやすい領域があります。典型は創薬です。

一方で、宇宙などは既にある技術を集めてオーケストレーションし、ビジネスモデルを作って普及させていく、という展開（Deployment）が重要なビジネスが多い領域です。

こうした「戦いの所在」を言語化できるようになると、ディープテックを単純に「深い/深くない」で議論するのではなく、RDD&D のどの局面を主戦場としているのかで議論できるようになります。

🔍分解して詳しく見る

RDD&Dの各要素を、ディープテックの分類の観点で捉え直してみます。

R：Research（研究）

研究が強いほど技術・事業が強くなるケースがあります。たとえば研究優位が直結しやすい例は創薬（新規ターゲット、作用機序等）です。

サイエンスの強さで勝負するモデルや事業領域と言えます。

D：Development（開発）

ここで言う開発は、「科学的には分かっていて、それを実用化していく」フェーズです。いわば 研究を実用に耐えるレベルの性能まで持っていく戦いとなります。

研究の新規性というよりは、「使える形」にする能力で戦う領域です。追加の開発は必要ですが、信頼性、安全性、コスト、規制のための開発のため、多くは論文にはならない領域とも言えます。

D：Demonstration（実証）

実証で戦う領域はあまり多くないと思いますが、以下のようなケースでは実証が中核になりえます。

• 実環境での性能・安全性・運用性の証明が不可欠
• 社会実装側（顧客・規制・インフラ）との接続のため、PoCやパイロットが価値になる
• 「理屈では良い」から「現場で動く」への飛躍が最大の壁になる

この戦いでは、「実証を成立させる設計力・現場力・関係構築力」が成否を左右します。

D：Deployment（展開）

デプロイメントは、需要に近い側で技術をビジネスにつなげることや、大量に作って普及させていくという戦いです。

特定の単一技術が決定打になるというより、複数技術を組み合わせてオーケストレーションし、ビジネスモデルに接続すること自体が強みになります。

宇宙のような領域は分かりやすい例です。衛星・通信・運用・データ・地上系・ミッション設計など、要素技術の束を統合して、さらにビジネスモデルを構築して価値へと繋げます。

R&D：研究と開発の両方に強みを持つ

研究と開発の両方で戦う、という場合もあると思います。たとえば研究と実用化 の両方に強みを持つというパターンです。たとえば素材は研究成果も非常に重要で、唯一無二の製品が作れれば高い利益が出せますが、それに加えて量産・工程・品質保証・サプライチェーン等が支配的になりやすい場合があります。

🎁領域ではなく、戦い方に着目する

「創薬」や「エネルギー」といった領域ではなく、RDD&Dで整理することで、ディープテックがもう少し見えやすくなるのではと思います。

もちろん、各業界で「Rが強め」や「Deploymentで戦う業界」といった傾向はありますが、とはいえ同じ領域でも戦い方が違うときもあるからです。

たとえば『蓄電池』という1つの技術・事業領域であったとしても、全個体電池などの性能で戦う（そして後年、現製品に対して性能で追い抜く）ところもあれば、既に成立しているリチウムイオン電池の展開に注力してコストで戦うという場合もあります。

同じ領域でも、TRLなどによって戦い方が違います。TRLが高いからと言って勝てるものでもありませんし、現実的にはオーケストレーションにも追加の技術開発が必要です。

「今はTRLが低いけれど実現すれば勝てる」という技術であっても、先に市場を独占されてしまうと、どれほど性能が高くても後日参入しても勝てない、ということは往々にしてあります。

そうした意味で、その技術の戦い方やその領域のゲームのルールが何なのかによって、ディープテックと言ってもずいぶん様相が異なるのではないかと思います。

🏗️RDD&Dを使って呼び方を変える

ここまでを踏まえると、「ディープテック」という言葉で一括りにするのではなく、次のように分類できるのではないでしょうか。

1. リサーチテック（Research Tech）
2. デベロップテック（Dev Tech）
3. デモテック（Demo Tech）
4. デプロイテック（Deploy Tech）

「自分たちがどういう戦いをしているのか」を明確にすることで、関係者とのコミュニケーションがより行いやすくなるのではと思い、半ば無理矢理作って分類していますので、別にこれらの名前を使ってほしい、という意味では必要はありません。

とはいえ、名前があることで分かりやすくなる面もあるので、整理しておきます。

以下、各タイプの特徴をもう少し具体化してみます。

1. リサーチテック（Research Tech）

研究の強さが競争力の中心になるタイプです。

強みの源泉は、新規性の高い知見、理論、発見などにあります。学術的優位性がそのまま参入障壁になりやすい領域です。

典型例はやはり創薬などが挙げられます。研究成果そのものが事業価値を規定しやすいからです。

ここで問うべき論点は以下のようなものになるでしょう。

• 何が「新しい」のか
• その新規性はどの程度守られるか（知財・ノウハウ・データ等）
• 研究の先行が、どうキャッシュ化に繋がるか（提携・ライセンス・パイプライン等）

2. デブテック（Dev Tech）

実用化への変換能力が競争力の中心になるタイプです。戦いは、研究成果を「製品・製造・品質・規制」に落とす実装力の有無になるでしょう。

たとえば、スケールアップ、量産、歩留まり、コスト、そして現場要件（耐久性、保守、検査、規制）に耐える設計などに強みがあれば勝てる領域です。

素材領域はここに寄るケースが多く、研究が優れていても、開発・製造・品質の壁を越えられるかが勝負になりがちです。

ここで問うべき論点は以下です。

• 研究成果が「使える形」になるまでの最大の技術リスクは何か
• 工学的なボトルネックはどこで、どう潰す計画か
• 「量産・運用」で差がつく要素は何か

3. デモテック（Demo Tech）

実証が価値になるタイプです。強みの源泉は、実証設計、現場運用、関係者調整、「PoCを勝ちに変える」実務能力にあります。

対象地域の少ない事業などは、実証を最初に行うことにより信頼がつき、先行して様々なサイトに展開できるため、いかに早く実証をしてするかが勝負の領域でしょう。

ここで問うべき論点は以下です。

• 実証で何を証明すれば市場が動くのか（性能だけでなく運用も含む）
• 実証の設計は将来の商用展開に接続しているか
• 実証をスケールする時の障壁は何か

4. デプロイテック（Deploy Tech）

統合とオーケストレーションで勝つタイプです。技術の統合と運用や、ビジネスモデル設計、パートナーリングや供給網を含めた実装の総合力や調整力（オーケストレーション）にあります。また往々にして、技術の提供ではなく、サービスや製品を自社で提供する形になります。

典型例はやはり宇宙のような、単一技術の一点突破ではなく、複数技術の組み合わせが価値を作る領域です。

ここで問うべき論点は以下です。

• どの技術を自社で持ち、どこを外部と組むのか
• 統合の勘所（システム設計・運用設計）はどこか
• 顧客に提供する最終製品やアウトカムは何か

🤝この分類が役に立つ場面

RDD&Dを補助線にしてディープテックスタートアップを見ることで、それぞれの議論の土台を整理できると、以下のようなメリットがあるのでは、と思います。

起業家にとっては、「自社の強みの位置」が明確になり、ストーリーが通りやすくなります。「私たちの強みは研究そのものではなく、実用化（開発）力にあります」「統合力にあります」と言い切ることで、誤解を防げるからです。また資金調達でも「何にお金が必要か」を説明しやすくなるでしょう。

投資家・事業会社にとっては、評価軸をどこに置けば良いのか分かりやすくなります。研究を見るべきなのか、製造や規制のクリア能力を見るべきなのか、あるいは運用や統合能力を見るべきなのか。同じ「ディープテック」を同じ物差しで見てしまう誤りを減らせるはずです。

行政・支援機関にとっては、補助金・制度・実証フィールド提供などの設計が、対象の型に合わせやすくなります。

なお、単一の会社や事業でも、フェーズによって異なる場所で戦うこともあることも付記させてください（成熟してくるとDevelopmentからDeploymentへと主戦場が移るなど）。

また、「今はResearchフェーズだから自分たちはResearch Tech」と誤解しないようにもしてください。この分類は「現在のフェーズ」を理解するものではなく、「競争優位のボトルネック（主たる不確実性）」がどこにあるかの分類です。今自分たちがリサーチをしているからといって、事業によってリサーチが競争優位性の源泉になるとは限りません。

まとめ：「これはディープテックか？」ではなく「どのディープテックか？」へ

ディープテックをめぐる混乱の一部は、「ディープテック」という言葉が抽象的で便利すぎるがゆえに、異なる構造の事業が同じ箱に入れられることで、一部曲解されてしまうことから生じているのでは、と思います。

今回提案したようなRDD&Dを補助線として使うと、議論は次の形に変わるのでは、と思います。

• 「これはディープテックなのか？」ではなく
• 「これは Research Tech なのか、Dev Tech なのか、Demo Tech なのか、Deploy Tech なのか？」

この問いに答えられるようになると、どういう戦いをしていて、そこに必要な勝ち筋は何で、適切な支援は何か、というのを少しだけ整理できるのではないかと思います。

そうした実務的なフレームとして、RDD&Dの分類が役立てば幸いです。

スライド