これまで各種のスライドやプログラムを通して、リーンスタートアップ的な手法をお勧めしてきました。その中でリーンスタートアップ的な手法の限界もまた見えてきたように思います。
リーンスタートアップはMVPを作ったり、顧客インタビューなどを行いながら、徐々に仮説を作り上げていく手法です。ある意味、「顧客を通して、顧客と一緒に仮説を研ぎ澄ませていく」手法、つまり顧客との共創的な手法だと言えるでしょう。
そのため、その成果物は顧客に大きく依存します。ビジネスの最初期にどの顧客を選び、どのような質のフィードバックを得るかは、そのビジネスの方向性を左右するということです。スタートアップの皆さんを傍で見ていても、「初期の顧客が誰か」によって、その先のビジネスの進み具合や方向性がかなり変わるな、という印象があります。良い顧客に出会えれば一気に進みますし、悪い顧客に出会ってしまうと顧客の言葉に右往左往して時間だけが過ぎていきます。
では顧客からのフィードバックの質はどうやって決まるかというと、普段その顧客がどういう仕事や生活をしているかでほぼ決まります。たとえばB2Bの場合、先進的なことをやっている企業からは先進的なニーズを聞くことができます。一方、デジタル技術の導入が遅れている企業からはそれに関連する課題を聞くことができるはずです。
サミュエル・スマイルズが『自助論』の中で語った「政治のレベルは国民のレベルを映す鏡」といった趣旨の言葉は、顧客と新規事業の関係性にも当てはまり、「新規事業/スタートアップのレベルは顧客のレベルを映す鏡」だと言えるのかもしれません。
シリコンバレーでリーンスタートアップがグローバル企業を生む背景
ではなぜシリコンバレーでリーンスタートアップ的な方法論を使ってグローバルなスタートアップが生まれているかかというと、その答えも「顧客の質」に起因するのではと思います。
シリコンバレーで起業したとき、周りにいる顧客は基本的にグローバル企業もしくは将来のグローバル企業になる企業です。シリコンバレーのスタートアップはシリコンバレーにいる顧客に最適化することで、今は小さくても顧客はいずれグローバル市場へと出ていくことになり、顧客の拡大とともにスタートアップの課題も拡大できます。
そのため、シリコンバレーやアメリカでは特異的に、リーンスタートアップ的な手法によってグローバル市場に進出しうる、ということかなと感じています。
特にアメリカのSaaSの過度な発達などを見ていると、「新規事業/スタートアップのレベルは顧客のレベルを映す鏡」だなというのは特に感じるところでもあります。
政策目標とリーンスタートアップ
さて、最近は日本での政策や教育機関から「グローバルなスタートアップを輩出する」「ユニコーンを作る」といった話をしばしば聞くようになりました。しかしこうした目標とリーンスタートアップ的な手法との食い合わせが悪いところがありそうだなという感覚があります。
たとえば、グローバルビジネスをスタートアップが展開したいのであれば、グローバルにビジネスをしている顧客や、海外にいる顧客を初期の顧客として捕まえて、改善のフィードバックループに巻き込んでいく必要があるでしょう。しかしそうした顧客のネットワークを最初から持っている日本の起業家はそう多くありません。
特にアイデアの解像度が低いとき、顧客インタビューはどうしても手近な人から回っていくことになります。そうすると日本の起業家の多くは、日本の市場を中心にしている日本の顧客と何度も会い、その中で仮説検証を回していくことになり、どうしても日本に最適化されたビジネスになっていきます。
B2Cも同様です。日本の顧客を通して仮説検証をしていこうとすると、高価格帯の付加価値があるものよりは、安価さのほうが受ける顧客層が多くなるため、そうした顧客に合わせた製品を作っていくことになるでしょう。
もちろん、世界的に共通する課題もあるので、そうした課題を想像して製品やビジネスを作っていくことは可能かもしれません。しかし人間の想像力には限界があり、だからこそ、リーンスタートアップのような手法で顧客との共創をしているはずなので、そうしたビッグショットはうまくいく確率は少なくなってしまいます。
もちろん日本でも、製造業などを対象としたスタートアップであれば状況は異なります。日本の製造系の企業はグローバルな市場を相手にしているときも多く、その場合はグローバルな課題に日本国内で出会えるかもしれません。また一部のヘルスケアやピュアなソフトウェアのB2Cなど、世界で共通する課題をうまく捉えられれば、日本から事業を始めてもグローバルな展開ができるかもしれません。宇宙や暗号資産といった領域によっては最初からグローバルを目指していく必要があるでしょう。Notionや開発ツールなど、ピュアなソフトウェアなどであれば世界的に共通している課題にアプローチできるかもしれません。
しかし日本でリーンスタートアップ的な手法を採用すると、相当慎重に考えて実施しないと、基本的には日本国内の顧客の課題に合わせたものになってしまい、グローバルなスタートアップやユニコーンを生み出していく、といった政策目標や教育目標から遠のくのではないかと感じています。
教育のしやすさとその弊害
リーンスタートアップや Y Combinator の手法は良く言語化できていると思いますし、いまだ有効だと思っています。日本で市場を取ってから国外に出ていく、という戦略もありえるので、最初に日本にフォーカスするのがダメというわけではありません。それに地域の課題を解決するときには、リーンスタートアップ的な手法は有効でしょう。
ただし、昨今政策目標や教育目標として掲げられることを本当にやりたいのであれば、リーンスタートアップなどのシリコンバレーのやり方とは異なる方法論を考える必要があるのではないか、というのが今持っている考えです。
しかしその方法論については見つかっていませんし、あったとしてもなかなか再現性が高いものにはならないでしょう。
そして教育をしていくとなると、ある程度方法論が整っているリーンスタートアップ的な手法のほうが教示はしやすいのが悩ましいところです。その結果、身近な課題を解決するスタートアップが生まれやすくなるとしても、です。
英語教育や海外派遣は長期的には効果があるでしょうが、短期的にはそこまでの効果は発揮しないように感じています。目の前の顧客が日本の顧客であれば、それは顧客の声に引っ張られるからです。
そのため、別の戦略や方法が必要です。たとえば、Day 1からグローバル企業の顧客候補と会える環境を作る、ということが必要なのではないかと感じています。ただそれは正直かなり難しいとも思います。
もしくは、潜在的な課題を発見するリーンスタートアップではなく、顕在化しているグローバルな課題をきちんと技術で解決していくスタートアップを生んでいくかどうかを改めて考える必要があるのではないかなと。そんなことを少し思っています。
