『需要家のファーストペンギン』への支援

シリコンバレーがソフトウェア業界で強い理由の一つは、優れた需要家がいるからだと思っています。

シリコンバレーには大企業からスタートアップまで、ソフトウェア業界の最先端を走る人たちがたくさんいます。そうした人たちは事業上を進める中で、最先端の課題にいち早くぶつかります。

もしスタートアップがその課題に気づき、課題解決につながる製品をうまく作ることができれば、その製品は売れます。顧客企業が大きくなればなるほど、製品の売上げも上がり、顧客と一緒に自分たちも成長していけますし、その他の企業にもその製品を売れるようになり、さらにスタートアップは成長できます。

同様に、アメリカの防衛産業の強さや先進性も、アメリカ軍という先進的な顧客がいるからでしょう。

「必要は発明の母」と言われますが、「質の良い必要」を生むことが「質の良い発明」へとつながる、ということです。そして、以前記事にもまとめましたが、顧客開発やリーンスタートアップの方法論が「アメリカで特に」有効なのは、顧客が優れているからという面も大きいでしょう。

イノベーションというと、私たちは研究開発や人材などの供給サイドに目が行きがちです。しかし同時に、どのように質・量ともに優れた需要を作るのか、という点も重要です。

需要を作り、安定化させる政策

特に「グリーンの領域」において、質・量ともに優れた需要を作り出すことは大切だと考えています。

ただ、IT等とは異なり、このグリーンの領域での需要は自然に任せていれば生まれるというものではありません。政策的に生み出していく側面がかなり強くあります。なぜなら、グリーンではない代替品のほうが経済的コストだけを見たときには費用対効果が高いため、営利企業の多くはグリーンではない製品を購入するからです（ただしその分、気候変動が進む等の社会的なコストが発生するため、政策的な是正が必要です）。

そうした問題を解決しようと、世界中で規制を含めた様々な需要喚起政策が行われていますし、日本でも需要の量、需要の金額、需要の予見可能性などは政策ですでに多くの手が打たれています。

より具体的にはたとえば以下のようなものが、エネルギー領域の需要側の政策のツールセットとして挙げられます。

https://bipartisanpolicy.org/report/demand-side-support-for-energy-technologies/

これらも有効であるように思いますし、必要なのは間違いありません。

一方、支援の現場にいて感じていることとして、もう少し支援があっても良いと思うのは、スタートアップの製品を「最初」に買ってくれる需要家側のファーストペンギンを生み出す政策です。

最初の需要家をうまく作り、成功させることで、次々と買い手が現れ、上記のような政策も効果的に使われ始めるのだろうと思います。

「最初の需要」を作る難しさ

顧客が「最初」に製品に手を出すインセンティブはそう多くはありません。二番手や三番手のほうが、リスクも低く、製品のコストも安いことが多いからです。最初のものだからこそ、調達への安定性も不安でしょう。

ITのスタートアップの世界では、「バーニングニーズを見つける」と言われます。しかしグリーンのような領域では、グリーンプレミアムの乗っていない安い代替品があると、バーニングニーズには中々なりません。

実証実験は最初の需要と近い概念かも知れませんが、実験期間が終わったら使われなくなる実証実験の需要と、少量であれそれ以降も使われるものとでは、投資家から見たときの需要の質も異なります。実証実験をできたからといって、そこに需要があるわけではないからです。実際、POC地獄という言葉があるなど、実証実験で留まるケースは多くあります。

つまり、初物の製品の最初の買い手になるには、顧客側に相当の課題感か、相当のインセンティブがなければなかなか最初に手をつけようとは思わないということです。逆に、最初に手を出してくれる顧客は相当のリスクテイカーでもあります。

ここをどうしていくのかが需要政策における一つの山なのだろうと思います。それはある意味、「イノベーティブな需要家をどう作るか」、そのための支援は何かという問題です。

最初の需要をどう作るか

できれば対策案まで書きたかったのですが、最初の需要を作るための政策を調べてみたものの、あまり良いアイデアは見つからなかったため、問題意識だけまとめておきます。

一応ラフなアイデアとしては以下のようなものがあります。ただ、あまり良いものではないと感じているので、海外の良い事例があればぜひ教えてください。

称賛する

まず称賛することです。イノベーティブな需要家をきちんと称賛することは、地味ですが多少なりとも有効であるように思います。

ただ、最初の需要家になった、というブランディングが有効な市場かどうかはまた別に議論する必要があるでしょう。

マイクロソフトやGoogleなどは、グリーンなエネルギーを調達するために、まだ発電できていないエネルギー系のスタートアップと購買契約をしています。その背景や契約内容は詳しく分かりませんが、豊富な資金という背景に加えて、グリーンなエネルギーが将来足りなくなる可能性と、ブランドとしての方向性があるようにも思います。

投資と組み合わせる

Vargas Holdingの生み出したスタートアップがやっているように、需要家が投資家にもなる仕組みも一つの方法であるように思います。うまくいけば製品が手に入るだけでなく、投資リターンも得られるからです。もし失敗すれば購買しなければ良く、ダウンサイドは投資したお金のみという契約もできるでしょう。

割引にも使える補助金？

一般的な需要家支援と、ファーストペンギンの支援は異なります。ファーストペンギン向けには多少割り引いても提供できるようにしておく、という補助金を供給者側に枠として渡しておくのもありうるのではないかと思っています。

実際、IT系だと、初回の顧客には大幅に割り引いて実績を作る、ということをしていたところも聞いています。しかしグリーン系ではそれがしづらい状況です。なぜなら、製品を作ることにIT系と異なり相応のコストが発生することからです。さらにスタートアップであれば割引の原資となる資金がありません。

現在の補助金は基本的に研究開発にしか使えませんが、その差額をスタートアップの持ち出しでできる補助金の枠を設定しておくことで、需要家側にもインセンティブになるかもしれないと思っています。

イノベーションバウチャー？

海外のイノベーションバウチャーは主にSMB向けのサービス購入（R&Dやサポート）の施策で使われているように見えますが、これをグリーンな製品の購入にも使えないか、という案になります。

先んじて需要を生み出したい特定の領域や企業の製品のみ対象にしておき、1年ごとにバウチャーの購買額が下がっていくようにしておけば、早く購入するインセンティブが作れるかも知れません。

まとめ

昨今は日本国内の需要の弱さも一因となり、日本企業でも多くの会社が海外で研究開発や生産をし、海外で得た利益を日本に戻さずさらに海外に再投資する動きが盛んになっていると聞きます。これは企業として合理的な行動なので非難するべきではありませんし、環流のための減税などで多少は戻ってくるのかも知れませんが、日本国内に需要の量・質がなければ大きな流れを変えることはできないでしょう。

人口減によって需要の総量が下がってくるのは避けられないと思うので、せめて需要の質、特に先進的な需要をどう作り、研究開発をこの地に誘引するのかを考えたほうがよいのだろうと思います。そのための政策的なイノベーションを試す場として、グリーンの領域は様々なトライアルが行われても良いのでは、と思う次第です。

どの摩擦をなめらかにするか

課題解決をしようとしたとき、私たちは根本的な原因ではなく、つい見えやすい課題に目を向けてしまします。その中でも目を向けてしまいがちなのが摩擦です。

その摩擦は優先度の高い摩擦か

たとえば、「コンテストへの応募のプロセスがスムーズではない」といった『摩擦』は確かに課題です。ただ、多くの場合、「その摩擦を減らすこと」が優先度の高い課題であることは少ないよう思います。コンテストであれば、応募が少ないのはそもそもの賞金や対象などが悪いことのほうが多いでしょう。

しかし摩擦はザラザラして気持ち悪く、課題としても分かりやすくて目につきやすいので、私たちはついそれを解決しようとしてしまいます。コンテストであれば、コンテストの設計そのものに手をつけるのではなく、Webサイトの改善や文言の調整などに取り込むなどです。

もちろん、全体の流れの中で最も摩擦が生まれている部分であれば、その摩擦を減らすことは大きな課題解決につながります。ボトルネックの部分をなめらかにして、全体のスループットを上げることになるからです。

しかし、すべての摩擦がボトルネックなわけではありません。

だから、私たちが摩擦を感じたときは、「その摩擦は全体の中で優先度の高い摩擦(課題)なのか」を考える必要があるように思います。

(1) 全体

「その摩擦は全体の中で優先度の高い摩擦(課題)なのか」と書きましたが、また、気にするべきことは「全体」です。どこからどこまでを全体として捉えるか、いわばスコープをどこからどこまでにするかによって、どこが一番ボトルネックになっているかは変わるからです。

そしてスコープをどう捉えるかは、目的によって異なります。

スタートアップの政策であれば、『投資家の利益を最大化する』ということを目的にすればスコープは投資家の利潤の最大化になり、その中で最も摩擦がある部分を解消すれば良いでしょう。

しかし『スタートアップの数を最大化する』ということを目的にする場合は、スタートアップが生まれるサイクル全体をスコープとして見てみる必要があります。その場合、投資家の感じている摩擦は、最も重要な摩擦というわけではないかもしれません（その可能性もあるかもしれませんが）。

ただ、そうした全体の中の一つの摩擦も課題であることに変わりはなく、また投資家の声は大きい傾向にあるため、投資家の摩擦が本来よりも大きく聞こえてしまい、その課題を解こうとしてしまうこともあると思います。政治資源が豊富である場合は、そうした課題を解いても良いと思いますが、政治資源に限りがある場合は、やはり本当に重要な摩擦の部分を解消するために資源（時間や人力）を使うべきでしょう。

(2) 順序

とはいえ、最初から最もボトルネックとなっている部分にアプローチできないこともあります。そのときは、できるだけ最短の順序で、ボトルネックに対してアプローチをすることを心がける必要があります。

一個目の摩擦を解決すれば、次の摩擦を解決でき、そのあとにボトルネックとなっている摩擦が解決できるのであれば、最初の摩擦は小さなものでも良いかもしれません。

また多くの場合は、たった一つの原因があるわけではなく、複数の問題を同時に解く必要があることもあるでしょう。しかし、それでもやはり順序は意識する必要があります。

もし順序を考えられなければ、全体を把握できていないということです。そのときは、その全体を把握するように努めることが、最初にやるべきことかもしれません。それがなければ、手当たり次第の摩擦を解いていくことになります。

(3) 種類

もう一つ気をつけたいのは、「その摩擦は本当に解決するべき摩擦か」ということです。特にこれまでとは異なる種類の課題に取り組むときや、一桁大きな課題に取り組むときは、単に摩擦を解消し続けるだけでは解決に辿り着けず、構造自体を大きく変えるような取り組みが必要とされるのだろうとも思います。

工場の生産ラインの摩擦を解消すれば確かに商品の生産量は増えます。しかし、もしこれまでと異なる商品が市場から必要とされていたら、その摩擦の解消によって得られるのは大量の売れない商品、大量の在庫です。本来やるべきなのは、摩擦の解消ではなく、違う種類の製品を作ることです。

摩擦は目につきやすいものの、本当に解決するべき摩擦かどうかは、立ち止まって考えた方が良いでしょう。

まとめ

摩擦の一つ一つが課題であることに疑いはありません。しかし、限られた資源の中では、すべての摩擦を解消することもできません。だからこそ、摩擦は摩擦として把握しつつも、優先順位をつけて取り組む必要がありますし、摩擦を解消するべきかどうか（＝生産するものそのものを変える必要があるかどうか）も考える必要があります。

もし摩擦を解消したほうがよい、というときにも、どのようなスコープで全体を把握して、どのような順序で取り組むべきか、を考える必要があるように思います。

課題解決の基本とは言え、私も時折忘れてしまいがちです。ただ、少し政策関係のことを見ていて少し思ったところがあったので、メモがてら書いてみました。

Non-Profit スタートアップ - 『社会的インパクト』を短期間に急成長させる『非市場領域』でのスタートアップ

クラウドやスマートフォンが登場し、数十年経ちました。それらの普及と、オープンソースなどの貢献のおかげで、ソフトウェアベースのサービスはより安価に開発・配布・運営ができるようになっています。

その結果、ソフトウェア領域ではハイグロース・スタートアップを起業しやすくなり、この数十年で多くの企業が誕生しました。今後も開発者向けのサービスやAIなどの発展で、基本的なソフトウェアの開発や運用はより低コスト化していくように思います。

開発や運用のコストが十分に下がると、サービスとして維持可能な売上等のラインは下がります。であれば、一部のソフトウェア系のサービスでは、利益を志向しない『非営利』のサービスとして運営できる領域の大きさや可能性も高まってきているのではないかと思っています。

たとえば、最近私が使っているイベントサービスのHumanitixは非営利の形態を取っています。こうしたイベントサービスは、地域のコミュニティを生むために重要な役目を果たします。Humanitixは非営利なので、収益をある程度合わせて採算を合わせつつ、利益はチャリティに向けられています。追加の財源はAtlassian や Google の財団からの寄付などです。使いやすさはEventbriteを彷彿とさせるもので、Eventbriteほどの外部サービス連携はありませんが、十分な機能を備えています。

https://humanitix.com/

こうしたサービスが無料、もしくは安価で使えるのは、ソフトウェアだからです。ソフトウェアは低コストでの規模拡大を得意としており、より多くの人にサービスを届けることができます。

そうしたソフトウェアの力に加えて、いくつかの要素を組み合わせることで、利益というビジネスの評価軸ではなく、社会的インパクトという評価軸において急成長をするスタートアップ、いわゆるノンプロフィット・スタートアップというのも実現可能ではないかと考えています。

ノンプロフィット・スタートアップ (Non-Profit Startup)

より具体的には、

1. ソフトウェア
2. 政策
3. 営利型のスタートアップの中で培われてきたノウハウ
4. 新しい資金源

といった4つの要素を組み合わせて短期間で社会的インパクトの拡大をすることができるようになってきているのでは、と思っています。

もちろん、短期間に急成長していくためには、非営利といえど認知やユーザー獲得のために工数を割く必要があり、そのためのセールスやマーケティングが必要です。「良い製品を作れば勝手に顧客がやってくる」ことはなく、むしろ非営利の領域だからこそ、本当に届けたい人たちに知ってもらうにはかなりの労力が必要でしょう。そこには人件費が発生し、資金が必要になります。なので、すべての非営利サービスが急成長できるとは思いません。

しかし一部の領域におけるサービスでは、非営利サービスが急成長できるアプローチもあり得るのではないかと思っており、その意義と可能性についてまとめたいと思います。

背景

現在、ハイグロース・スタートアップが注目されており、その中では社会課題解決と営利事業との両立に向けた取り組みが進んでいます。

たとえば営利事業としての急成長と社会的インパクトを両立するインパクト・スタートアップや、急成長まではいかずとも成長を志向しながら社会的な意義を持つ事業を行うゼブラ企業などです。金融の領域でも、社会的インパクトを評価したうえで投資をするインパクト投資や、社会的インパクトに応じて有利な条件で融資を受けられる仕組みなどの試みも進んでいます。

こうした市場メカニズムや金融の仕組みをうまく使ったり、それらの一部修正をすることで、社会課題解決を行う事業が可能な領域は徐々に増えていくように思いますし、そうあってほしいと願っています。 

しかし残念ながら、市場のメカニズムやその修正ですべての社会課題に対応できるわけでもないとも思っています。

市場の限界

その理由の一つとして、課題の性質上、どうしても利益が出づらいという領域があるからです。

たとえばNPOの活動領域別の収益構造を見てみると、医療・こどもなど、受益者から多少のお金が取れる領域は事業収益が多めになっていますが、一方、貧困等の福祉の領域では、受益者からお金を受け取ることが難しいため、事業収益はほぼありません。

https://nponews.jp/article/npo-income-source/

それはそのはずで、貧困などの領域では受益者である貧困に苦しむ人たちから、サービスの対価としてお金をもらうのは難しいでしょう。もしお金を取って採算に乗せようとすると、狭い部屋に多くの人を押し込んで効率化する、などのサービスになってしまうことも考えられます。

個々の団体を見れば、そうした採算上の困難に対して、ビジネスモデル等の工夫を凝らして解決しているところもあります。ただ、傾向として、市場メカニズムを使える社会課題とそうでない社会課題があるのもまた事実だと思います。

そしてもし無理に市場メカニズムを使って社会課題に取り組もうとすると、サービスが変質してしまうこともあります。たとえば教育でしばしば見かけるのは、初期はサービスを広く提供しようとするものの、最終的に利益が出る領域にひきずられて、高所得者の子どもたち向けの教育サービスになるなどです。

冒頭でHumanitixをEventbrite の代わりに使っていると言いましたが、これも一例です。Eventbriteは2018年にIPOをした後、業績が低迷し、2023年8月に価格体系を変更して無料枠がかなり制約のあるものになりました（ただし2024年9月に再度変更があり、その制約が外されました）。

市場メカニズムは強力ですが、金銭的利益を最大化することに最適化されている仕組みです。そのため、社会課題によっては市場を使うことに向いてないということがあるのは仕方がない部分もあります。

非市場領域での社会課題解決

市場ではないから金銭的に儲からないけれど、誰かがやらなければ解決しない。そうした「非市場の領域」での社会課題解決を、行政やNPOが担っています。たとえば教育や交通などはその領域の一つです。

これらには経済的価値とは異なる社会的価値を持ちますが、経済的なリターンが出づらく、参入する経済的インセンティブが少ない領域でもあります。だからこそ行政が担当している領域でもあります。

もちろん、現在進みつつある行政のデジタル化によって、行政ができることは多少増えているようにも思います。しかし一方で、NPOが今でも必要なように、行政だけですべて非市場領域の社会課題に対応するのは資源の面からしても難しいでしょう。

そこで行政ではなく民間企業が、ソフトウェアという新しい汎用的技術や新しいビジネスモデルを使って、新しい採算ラインを見極めながら非市場領域に挑戦することもありえます。たとえば交通の一部は、不動産価値などと組み合わせるなどとして利益を出すことも可能でしょうし、自動運転やライドシェアなど新しい仕組みを入れてペイすることも可能かもしれません。

そうした取り組みには期待をしつつも、営利企業として広げられる領域には限界はあるように思います。そうであるからこそ、あえて営利を目指さずに、非営利として活動していくべき領域は残り続けるのだろうと思います。

非市場の領域でのハイグロース・スタートアップの可能性

冒頭にクラウドやスマートフォンの話を挙げました。これらのコストは下がり、さらにそれらを使える人材も十年かけて増えてきました。さらにAIの登場により開発のコストも下がりつつあります。

一方で、市場の中でクラウドやスマートフォンなどを活用して急成長できる事業はすでに多くの取り組みがなされ、可能性のある機会は徐々に少なくなってきているようにも思います。

また、営利型のアイデアとして多くのアイデアが提案されますが、その中には営利型でやるよりも非営利でやったほうが良いのでは、と思えるようなアイデアがそれなりの数あるように思います。むしろ営利で無理にやろうとすると、本来目指していたような社会的インパクトが出しづらいようなアイデアもあります。

しかし非営利領域での取り組みはまだ十分になされていません。こうしたギャップに機会があるのではないかと思います。

日本のNPOはソフトウェアを前提とした組織運営がされているわけでもなく、十分に使いこなせているわけではないように見えています。そこにソフトウェアをうまく導入するだけでも大きな便益が生まれます。

そしてこれまでハイグロース・スタートアップで培われてきたノウハウや、政策、資金をうまく使えば、従来の着実な成長型のNPOではなく、短期間で社会的インパクトを急成長させることができるNPOも生まれるのではないかと思います。

まとめると、以下のような図になります。

縦軸に市場⇔非市場の領域を取り、横軸にインパクトの小規模⇔大規模の志向性（あくまで志向であり、優劣はありません）を取ったときに、右上の象限であるNon-Profitスタートアップがありうるのではないか、ということです。

非市場領域での急成長（ハイグロース）の方法

社会的インパクトを急成長させるためのノンプロフィット・スタートアップを実現させるために、

1. ソフトウェア
2. 政策
3. スタートアップの方法論
4. 新しい資金

の4つが今なら新しいツールとして使えるのではないかと考えています。

(1) ソフトウェアを使う

これまで話してきたように、ソフトウェアは新しく私たちが手に入れたツールです。

実際、海外ではTech for Goodと呼ばれているような団体群が生まれてきています。日本でもCivic Tech といった領域がありますが、海外ではTech Nonprofits というカテゴライズを用意して支援するFast Forward社もあります。そこで支援されているようなNPOは、Non-Profit Startup (NPS) となりうるアイデアも含まれているように思います。

(2) 政策を使う

社会課題を解決していく上で、ソフトウェア意外に使えるツールがあるとすれば政策です。

特にこれまでの政策は議員や行政の方が考えるものでしたが、民間や市民からの政策提言や政策起業が求められつつあります。もし適切な政策を作ることができれば、社会課題を大きく解決することができます。

(3) スタートアップの方法論を使う

この数十年間培われてきたスタートアップのノウハウの一部は、非営利の領域でも、特に初期の探索や立ち上げの段階であれば利用できるのではないかと思っています。例えば初期の探索におけるインタビューの技法や、MVPの作り方、サービスの作り方などはノンプロフィット・スタートアップを作っていくうえでも応用可能ではないかと思います。

実際、スタートアップ支援機関の Y Combinator でも数多くの NPO を支援しており、スタートアップのノウハウの一部は使えると考えているのだろうと思います。

(4) 新しい資金を使う

ハイグロース・スタートアップで財をなした方々が非営利の領域で支援活動を始めつつあるように思います。たとえばHumanitixに、JIRAなどのAtlassianの創業者の財団が寄付しています。同じような資金の流れは、日本でも出てきているように思います。

さらにUKや日本では休眠預金活用事業が始まり、新しい資金が非市場の領域に流れつつあるように思います。

まとめ

営利組織と非営利組織は明確に2つに分かれるわけではありません。インパクト投資も財務リターンを優先するものから、インパクトを優先するものまでグラデーションがあります。以下の図のようにです。

https://oisr-org.ws.hosei.ac.jp/images/oz/contents/662-05.pdf

https://investment-note.janpia.or.jp/n/n458f6a9412f3

そして、それぞれの社会課題には、それぞれに適した解決策と資金が必要です。

現在私たちは、ソフトウェアや政策、新しい資金や新しいノウハウを手にしつつあります。そしてそうした新しいツールを使って、短期間で社会的インパクトを最大化していく取り組みが出始めているように思います。

かつてシェアリングエコノミーという言葉が出てくることによって、シェアリングエコノミーに類する取り組みがうまく捉えられるようになり、さらに多くの人たちの参入を促しました。同様に、ノンプロフィット・スタートアップという言葉によって、類似に取り組みが捉えられるようになり、そうした領域への挑戦者が増え、非市場の領域での社会課題が数多く解決されていくことを願っています。

補足：先日 YouTube でも同トピックの話をしています。

youtu.be