スタートアップの方法論の変遷 ～「適切な場所で」、適切なものを、適切に作る ～

リーンスタートアップの方法論、特に仮説検証型の方法論を起業志望者の方々に伝えてきて感じたことは、「この方法論は、ちゃんと考えて運用しないと、急成長するスタートアップではなくスモールビジネスを生みやすいのでは」ということでした。

とはいえ、この方法論は「2010年代のとあるタイミングでは」スモールビジネスではなくスタートアップを生み出すためのとても有効なものだったとも思います。それは様々な条件がたまたま揃ったタイミングでした。

ただ、スタートアップに適した領域が年々変わってくるにつれ、その方法論だけでは足りなくなってきたとも感じています。

これを少し振り返りながら整理したいと思います。

スタートアップに適した「場所」の変遷

2010年代は、ソフトウェア産業に多くのスタートアップ関係者の目が向いていました。このタイミングのこの産業の特徴として、

• 初期投資が少なく済む
• 市場が急成長する

というものが挙げられます。

その背景となったのは、クラウドによる初期のインフラコストの低減、スマートフォンの普及、Webやアプリストア等の配布コストの低いチャネルの登場、さらにはSNS等の新しくコストの低い宣伝チャネルなどが揃ったことです。

開発から展開に至るまでの多くのコストが下がり、さらに新しい以上も急激に立ち上がりつつあったので、新しい機会が生まれていました。

さらにこの市場は、当時としては「今は小さいけれど急成長するかもしれない」という、大企業が狙いづらい市場でもありました。スタートアップだからこそ狙える機会があった、ということです。

ただ、ソフトウェア産業においても、その流れを3年ごとに少し大雑把にまとめながら、その変遷を見ていきたいと思います。

1.1  2009 年前後 - B2C

2008 年に App Store が開設され、スマートフォン向けのアプリ市場が一気に立ち上がります。iPhone も基本的には消費者が持っているもので、アプリが出てきたのも最初は B2C の領域でした。

B2Cの領域は、（今でもそうですが）不確実性が高く、何が当たるかが分かりません。ある程度狙うことはできますが、確率的に何かが生まれてきます。

不確実性が高く、どこに「当たりくじ」が潜んでいるか分からない領域では、リーンスタートアップ的な探索の方法論は効果を発揮しやすいように思います。

さらにソフトウェア系の事業の良い点として、探索の中で顧客や市場が多少変わったとしても、多くのソフトウェア開発のスキルが転用できるということも有効に作用します。エンジニア創業者であれば、自分が食べていくのに十分な資金があれば（つまり生活費さえあれば）、多少違う領域でも少し学んで何度も繰り返し挑戦することができます。

さらに機会に対して仮説検証を繰り返すことで、軌道を修正しながらよりその機会に対いて自分たちの製品を最適化していくことができます。そうした試行錯誤をしていく中で市場が成長していくと、自動的に自分たちの事業も伸びる、という市場の成長の果実を受け取ることもできました。

このような条件が揃い、2010 年の前後において、リーンスタートアップの方法論は格別の効果を発揮してきたように思います。

実際、「ユニコーン」という言葉が生まれた2013年、B2C領域のユニコーン企業が企業価値の 80% を占めていたと言われています。

1.2  2012 年前後 – B2B ホリゾンタル

B2Cのあと、次第にB2Bのソフトウェア、いわゆるSaaSが流行ってきます。

最初はホリゾンタルなSaaSでSMB領域、スタートアップを狙ったものも多かったように思います。人事や経理、広告マネジメントや解析ツールといった領域です。

この領域でもリーンスタートアップを使った探索は有効でした。業界知識はもちろん必要とされましたが、ソフトウェアエンジニアリングのスキルのほうが相対的には重要で、その時点の技術で解決できる課題を見つけることができれば、クラウド経由で広く提供していくこともできました。

サブスクリプションというビジネスモデルにより、収益の予見性が高いという点も優れていた点だと言えるでしょう。

1.3  2015 年前後 – B2B バーティカル

ホリゾンタルSaaSの機会が探索され、果実として刈り取られていくと、次は業界特化型、いわゆるバーティカルSaaSへと探索先が変わっていきます。

こうなると徐々に業界知識が相対的に重要になってくると同時に、どの市場を選定するかやセールスなどが急成長に対して大きな比重を占めるようになります。

ただし、ここでもリーンスタートアップ的な探索の方法は有効で、市場さえ適切に選べていれば、その方法論は使えていました。

ただ小さな市場で事業を作っても急成長はしません。リーンスタートアップの方法論を使うことで「初期の成功」は掴むことはでき、有効そうに感じるものの、急成長を目指すにはもうひとひねり必要になってきます。

つまり、急成長のための事業戦略の重要性が増してきました。

1.4  2018年前後 – B2B エンタープライズ

その後、2010年代後半になるとB2Bの中でもエンタープライズ向けに注目が集まるようになりました。

エンタープライズになると、製品に求められる実用最小限の品質は必然的に上がりますし、セールスサイクルも長くなり、エンタープライズセールスの知見も必要になります。

その結果、最初に必要な資金は大きくなり、ファイナンスや採用などの重要性が増します。初期に行う「顧客の課題を見つける」という基本は変わらず、リーンスタートアップの方法論は使えるものの、それ以上に総合的な能力や、戦略的にビジネスを構築していくことの比重が高まっていきます。

実際、2013年のユニコーンの80%がB2C起業だったのに、今では B2B 領域の企業が 80% を占めています。

ここまでざっとですが、2010年代の移り変わりを見てきました。3年毎に区切っているのは恣意的なものですが、そこまで大きく外しているわけではないとも思います。

ここから言えることは、スタートアップに適した市場は移り変わり、そしてそのたびに適切な方法論も変わる、ということです。

スタートアップに必要な「成長する市場」に自然と皆の目が向いていたタイミングで、その市場に最適なリーンスタートアップの方法論が使われていたため、リーンスタートアップはスタートアップの成功に大きく寄与していたのだろうと思います。

一方で、リーンスタートアップだけで挑んでしまうと、あまり市場のことを考えずに機会や製品を最適化してしまい、「たまたま急成長しそうな市場」でない限り、スモールビジネスになってしまう可能性がかなり高いのが、リーンスタートアップだけに依拠する考え方だろうなと思います。

場所が変われば探し方も変わる

数年ごとに急成長する領域は変わり、領域によって適切な方法論は変わります。仮説検証や営業等、ある程度共通する考え方はあれど、過去の成功した方法論をアンラーンし続ける必要もあるのでしょう。

関連して、「街灯の下で鍵を探す」という例え話があります。Wikipedia から引用してみます。

ある公園の街灯の下で、何かを探している男がいた。そこに通りかかった人が、その男に「何を探しているのか」と尋ねた。すると、その男は、「家の鍵を失くしたので探している」と言った。通りかかりの人は、それを気の毒に思って、しばらく一緒に探したが、鍵は見つからなかった。そこで、通りかかりの人は、男に「本当にここで鍵を失くしたのか」と訊いた。すると、男は、平然としてこう応えた。「いや、鍵を失くしたのは、あっちの暗いほうなんですが、あそこは暗くて何も見えないから、光の当たっているこっちを探しているんです」

引用: 街灯の下で鍵を探す - Wikipedia

リーンスタートアップが流行ったころは、多くの関係者が「正しい場所で探索しているか？」を問わなくても良い、あるいは自然と「初期投資が少なく」「市場が成長している」IT領域に目が行く稀有な時代だったと言えるでしょう。方法論を適切に運用をすれば、ある程度適切な答えに辿り着け、市場自体も急成長してきました。

しかし、探索する場所が変われば、スタートアップの方法論も変わります。そして当然ですが、重要なのは方法論そのものよりも、正しい場所で探索をすることです。

急成長を至上命題とするスタートアップの場合、これまで見てきたように「適切な場所」というのは3～5年でその場所が変わります。

それに世の中で注目されている場所が、「スタートアップにとって」適切だとも限りません。大企業が毎年数兆円をかけて研究開発やアプリケーション開発をしている場所でスタートアップが勝ち残るのは（不可能とは言いませんが）かなり難しいからです。もし挑むなら全く違うアプローチが必要になってくるでしょう。

そうした文脈で、カンパニークリエーションのような方法論、というよりは投資スタイルが改めて注目されているのではないかと思います。その背景にあるのは、探索する場所が少し変わったということです。

ただ、昔からバイオの領域はカンパニークリエーションがありました。カンパニークリエーションも、タイミングと領域によって有効かどうかは変わります。創薬や Climate Tech の一部領域など、「作れれば売れる」系のある程度需要が見えているものであれば有効かもしれませんが、その他の領域で違う方法論が必要なのだろうなと思います。

まとめ

ベンチャーキャピタルから投資を受けるような「ハイグロース・スタートアップ」という特殊かつ制約の強い起業の形態では、時期に応じて好ましい市場や領域が異なり、その市場や領域に応じて適切な方法論も異なる、という話なのだろうと思います。

何度も引けるくじ引きがあれば、何度も何度も素早く引いているうちに当たりくじが出てくることがあるため、試行回数の多さが成功へとつながります。同様に、何度も何度も低コストでプロダクトを作り、世に出し、顧客の反応を得ながら機会を見つけることができます。

しかし、もしそうでない領域であれば、異なるやり方の方が良いでしょう。

それに、仕方がないこととして、方法論が定式化され広がるころには少し時代遅れになりがちです。過去の方法論のすべてを否定しないほうが良いと思いますが、定式化された中でも「今」使える方法論を見極め、そのうえで自分たちの事業にあった方法論を都度新しく見つけていく努力が必要なのでしょう。

IT の領域では、

• Make the right thing（適切なものを作る）
• Make the thing right（ものを適切に作る）

という2つの考え方の違いが強調されることがあります*1。

かなり単純化すると、「ものを適切に作る」ことはプロジェクトマネジメントに、「適切なものを作る」ことはプロダクトマネジメントにつながります。

これらを統合して、

• Make the right thing right（適切なものを適切に作る）

という風にも言われます。

「適切なものを作る」ことには「何が適切なのか」を知るための探索が必要となり、その探索のための方法論はリーンスタートアップなどの形で方法論化されてきました。

しかし、これまで見てきたように、その場所にあった探索の方法論は異なります。ソフトウェア業界がある程度の隆盛を見せたあとの今の時代は「どこが適切な場所で、その場所で適切なものを作るための適切な方法論は何か」を考える必要があるのではないかと思います。

私たちは「適切な場所」がどこなのかを考えなければなりません。リーンスタートアップは問いに対する答えを見つけることに適した方法論ですが、そもそも「問いを立てる場所」がどこなのかによって、その問いに対する答えを見つけるための方法論は変わってきます。

だからこそ、

• Make the right thing right at the right time in the right place (適切な場所で、適切なタイミングに、適切なものを適切に作る)

という、ある意味で当然のことを考えながら進めていく必要があるのかな、と思った次第です。

ただ、繰り返すようですが、リーンスタートアップのような仮説検証型の方法論は一般的な起業においては今でも有効だと思いますし、基本として知っておいた方が良い考え方であることは最後に強調しておきます。

*1:「正しいものを正しく作る」とも言われますが、「正しい」という言葉はやや規範的な意味を持ってしまうため、「right = 適切な」と訳しています。